在拉手網(wǎng)之前,吳波已經(jīng)進行了4次創(chuàng)業(yè),焦點地產(chǎn)網(wǎng)、B2B電子商務(wù)網(wǎng)站拉拉手兩家并入搜狐,影立馳、TVix最終借殼上市。這幾次創(chuàng)業(yè)均以資本并購的模式結(jié)束,表面看上去成功,卻也隱藏著一種“失之交臂”的味道。
一方面,急速擴張讓拉手迅速獲得了市場份額,奠定了規(guī)模效應(yīng);一方面,唯IPO論的生存方式卻讓其難以進行精細化的管理,無法注重效率。
“吳波已經(jīng)投入到另一個垂直的服裝類B2C項目中,這應(yīng)該就是所謂的‘業(yè)務(wù)創(chuàng)新’。”在這個拉手網(wǎng)內(nèi)部人士的理解里,吳波已經(jīng)投入到他的第六次創(chuàng)業(yè)中。
上周,拉手網(wǎng)發(fā)表聲明否認吳波離職,表示其將作為拉手網(wǎng)公司的創(chuàng)始人、董事長,繼續(xù)全面負責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在拉手網(wǎng)之前,吳波已經(jīng)完成了4次創(chuàng)業(yè),焦點地產(chǎn)網(wǎng)、B2B電子商務(wù)網(wǎng)站拉拉手兩家以1600萬美元的價格并入搜狐,3年后靠影立馳、TVix卷土重來,將視頻分享概念帶入中國并最終借殼上市。
這種獨特的經(jīng)歷,使得“上市”從一開始就成為了拉手以及吳波創(chuàng)業(yè)的主題。“對于普通的企業(yè)來說,上市只是融資的手段,但到了拉手就成為了經(jīng)營目標(biāo)。”業(yè)內(nèi)人士認為,這種導(dǎo)向最終令拉手疏離了團購榜首。
唯IPO論生存
2011年10月29日,拉手網(wǎng)向美國SEC正式申請IPO,并計劃在納斯達克上市。2012年6月,拉手網(wǎng)申請撤回IPO計劃。在此8個月期間,成功登陸美國市場的公司寥寥可數(shù)。
但盡管如此,拉手網(wǎng)內(nèi)部人士透露,他們從來都沒有放棄過上市的想法。“資本市場遇冷,吳波也沒有放棄上市的想法,在2011年底和今年4月都還進行過嘗試,雖然最后無功而返。”
一位離職的拉手網(wǎng)人士透露,在上市之前拉手每周高管例會的核心就是“離IPO有多少天”,然后由此來制定發(fā)展計劃。“最典型的就是,盈利是IPO最核心的考察數(shù)據(jù),控制成本的方式就是停止推廣、裁員,但是商家一點不關(guān)心公司的整個數(shù)據(jù),商家要看的就是網(wǎng)上你賣的數(shù)量,幾個月就丟失了很多客戶。”一位拉手網(wǎng)的銷售人員向記者表示。
在上述人士看來,拉手網(wǎng)成立以來,一切制度與策略都在圍繞快速上市的目標(biāo),這最終導(dǎo)致其瘋狂擴張,以及粗放的管理。“IPO前拉手已經(jīng)著手將月營業(yè)額在60萬以下的站點撤離,但一方面吳波卻不斷以上市鼓勵員工努力工作,很矛盾。拉手是團購行業(yè)融資最快最多的企業(yè),錢卻燒得那么快,這是經(jīng)營策略的問題。”
從創(chuàng)辦開始,拉手網(wǎng)共計完成了3輪融資,分別為500萬美元、5000萬美元和1.11億美元,共計1.66億美元。而IPO文件顯示,2011年前9個月拉手的凈虧損為5.72億元人民幣,毛利潤不足0.9億,截至當(dāng)年9月拉手現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物僅為6.41億元人民幣。“融資,高速擴張,再融資”一直伴隨著拉手網(wǎng)的成長。一位風(fēng)投業(yè)人士向記者表示,做大聲勢,規(guī)模第一,然后盡快上市,是拉手網(wǎng)及其投資人的策略。
在拉手網(wǎng)之前,吳波已經(jīng)進行了4次創(chuàng)業(yè),焦點地產(chǎn)網(wǎng)、B2B電子商務(wù)網(wǎng)站拉拉手兩家并入搜狐,影立馳(Enreach)、TVix最終借殼上市。這幾次創(chuàng)業(yè)均以資本并購的模式結(jié)束,表面看上去成功,卻也隱藏著一種“失之交臂”的味道。在回憶視頻企業(yè)影立馳時,吳波曾經(jīng)評價道,影立馳股東復(fù)雜,融資速度都不夠快,等古永鏘出來融資的時候,我覺得已經(jīng)晚了,就不再做了。
同行認為,這使得吳波對于資本的需求更為強烈。其中一個側(cè)影是,吳波比美團王興晚了半個多月進入團購,但他最快拿到了VC,并只用了四個月就迅速進入200多個城市,成立了一支1500人的銷售隊伍。在一次采訪中,吳波透露:“在關(guān)鍵時刻,退一步,這向來是我做生意的一個觀點,這樣我在融錢的時候比別人快。” 上一頁1 2 下一頁
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