全球零售業巨頭沃爾瑪于1996年進入中國，出于經濟特區、國際樞紐港、優惠政策、改革開放前沿等多維考量，沃爾瑪把進入中國內地的首站設在了深圳，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，這是典型的美國模式。目前沃爾瑪擁有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店三種業態。彼時，沃爾瑪的悄然進入引發了中國零售業不小的震動，人們紛紛驚呼“狼來了”。然而，經過十多年的在華發展，這匹狼似乎并沒有顯露出足夠的狼性，無論線下業務還是線上業務都遭遇到了中國式困境，其在中國市場的表現與其全球零售市場霸主的地位極不相符。在美國式的沃爾瑪經驗和中國式的消費文化博弈中，沃爾瑪實現入局中國這個新興市場的目標變得遙不可及。
沃爾瑪多次蟬聯世界500強企業首位，但在中國連鎖百強企業中的排名卻總是靠后，落后于老對手家樂福。沃爾瑪在中國水土不服，其本土化轉型不暢，在線下實體商超業態上落后于家樂福，其線上電商領域也進展緩慢。在美國市場，沃爾瑪由于大體量的慣性，并不重視在線零售業務，將美國本土的絕大部分在線市場拱手讓給了亞馬遜。在中國，沃爾瑪也進行了網上商城的嘗試，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃爾瑪在中國意欲獲得獨立備案開展電商業務的愿望難以如愿以償，且中國對其在內地進行零售業地面布局的種種政策限制也拖慢了沃爾瑪的線上步伐。
近期，商務部附加限制性條件地批準了沃爾瑪增資控股1號店的交易，沃爾瑪對1號店的持股比例達到51.3%，取得了1號店的網上直銷業務運營權。借船出海或許是沃爾瑪無奈而又現實的選擇，本土化塑型的緩慢加之內地政策的壁壘，通過控股方式突圍或是不錯路徑。其實，沃爾瑪的這一想法由來已久，只是反復的談判、審查延緩了進程。當初沃爾瑪相中了京東，但因劉強東堅決不讓控股權而作罷，對1號店的控股也經歷了漫長的反壟斷審查才得以修成正果。
沃爾瑪的中國困局
當年，初來乍到的沃爾瑪雄心勃勃，要在中國創造1000億美元的銷售業績，但現實并不如意。政策上對其店面數量的限制加之美國嚴謹守法的社會文化傳統，沃爾瑪在中國的擴張謹慎保守，選擇了在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至腹地的方式。店面數量的不足也使沃爾瑪高效的信息物流系統難以發揮規模優勢，成本高企不下。比觀其他外資零售企業的在華歷程，如家樂福，經過本土化建設后，大都進入了大規模擴張階段。亞馬遜也通過收購卓越而獲得了爆發式增長，將線上沃爾瑪甩在身后。沃爾瑪的中國局陷入了線上、線下雙重困局。
沃爾瑪入華以來，其店面經營就一直處于虧損狀態。在地面連鎖店的擴張上，沃爾瑪也許要付出比家樂福等國際連鎖零售企業更高的代價。家樂福似乎比沃爾瑪更諳中國文化，也更懂得融通。當沃爾瑪還在秉持著美國人一貫的循規蹈矩的做派對實體店的布局跟隨著政策亦步亦趨時，家樂福的店面已經在大江南北全面開花了。
本土化、融入當地社會是每個跨國企業必須要完成的轉型，但沃爾瑪在中國的本土化卻不夠成功。沃爾瑪想在中國復制它一貫的經營模式和文化理念，卻屢遭失敗。美中文化存在差異，制度可重建，文化卻不能被簡單復制。企業文化是沃爾瑪管理中所遭遇的諸多難題背后的癥結所在，沃爾瑪在本土化過程中水土不服。其在美國的優勢無法在中國得到傳承，這掣肘了沃爾瑪在中國的線下實體店布局和盈利也對其在中國發展電商業務造成了不利影響。
物流成本居高不下是沃爾瑪本土化困局的原因之一。其中又主要源于沃爾瑪領先高效的信息物流系統難施手腳，無法體現規模優勢。沃爾瑪的信息系統借助其商用衛星，能便捷地實現信息系統的全球聯網。通過這個網絡，使得配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業，在短短數小時內就可以完成整個配送的流程，大大提高了營業的高效率和準確性。但由于政策限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在我國無法發揮作用，跨地區的連鎖配送難以實現，極大影響了沃爾瑪低價政策的實施。在中國，沃爾瑪在配送中心周圍密集建店無法實行，利用配送中心的規模效應來降低成本的優勢始終無法發揮出來，反而增加了物流成本。
在中國，沃爾瑪對電商業務一如既往地后知后覺，電子商務新業態的發展總是起色不大。相關資料顯示，沃爾瑪早期因不重視在線零售行業的潛力，就把美國本土市場的大量份額拱手讓給了亞馬遜等公司。在中國，沃爾瑪又落在了這個老對頭后面。在沃爾瑪在線業務的商品結構上，每個商品品類里的單品有限，遠不及對手亞馬遜豐富，而亞馬遜的崛起正是由于滿足了消費者對個性化商品的需求。
沃爾瑪也已意識到電商業務的重要性和中國電商市場的廣闊前景，并開始了布局，但遲鈍的嗅覺和緩慢的行動使沃爾瑪一直未能找到發力點。沃爾瑪在上海設立了沃爾瑪電子商務中國區總部，全面負責沃爾瑪全球電子商務在中國市場的運營，這亦是繼美國市場之后沃爾瑪在全球設立的第二個電子商務總部。沃爾瑪方面表示“大力發展電子商務，符合沃爾瑪在中國發展電子商務的戰略”。沃爾瑪也組建了自己的電商運營團隊，但團隊的管理層多數來自香港、臺灣等地，對內地市場的熟悉程度不高，這也在一定程度上制約了沃爾瑪的線上布局。直到遲至入華約15年后的2010年11月19日，沃爾瑪才正式推出了自己的電商業務—深圳山姆店網上購物測試服務。但消費者卻對其服務意見不斷，如送貨范圍輻射面窄、網頁操作比較復雜、起送金額較高、不能刷卡只能現金付款等。
政策上，據知情人士透露，沃爾瑪電子商務團隊成立后，初衷其實是希望在中國獨立獲得一個ICP備案資質，以利在網上平臺進行銷售。但可能是外資背景的緣故，最終沃爾瑪并未能拿到。
借船出海破局電商
沃爾瑪認識到電商將是一塊很大的市場，但此時再自建平臺運營為時顯晚，而囿于政策的限制也會在經營中遇到很多麻煩，權衡之下，收購或控股一家中資本土電商借船出海便成為務實之選。沃爾瑪最初選擇的對象是京東商城，但京東董事局主席劉強東排除了沃爾瑪取得控股權的可能性，而這并不符合沃爾瑪的預期戰略，此事未果。后來沃爾瑪又看中了電商新貴1號店。經過一步步的資本運作，沃爾瑪終于取得了對1號店的絕對控股權。就在上個月末，沃爾瑪宣布對1號店的并購完成。
2010年5月，中國平安以8000萬元購入了1號店80%的股份。去年一季度，平安欲出售1號店的股權。起初的競購者有騰訊和紅杉資本，但由于平安對1號店的估值高達約20億元且不打算讓出控股權，未談攏。但沃爾瑪接受了平安的要價，2011年5月，平安將20%的股權作價6500萬美元出售給了沃爾瑪。高價的背后足見沃爾瑪崛起電商的心情之急切和對1號店之看重。
沃爾瑪在去年12月中旬便向商務部提交了增加對1號店持股比例的申報，但經過了9個月的審查才獲批準。沃爾瑪公司的全資子公司GEC2PTE.LTD收購了1號店母公司紐海控股33.6%的股權，其持股比例從收購前的17.7%增加到51.3%，正式成為控股股東，沃爾瑪取得了1號店網上直銷業務的控制權。
沃爾瑪對1號店的組織架構調整隨即展開，兩名部門副總裁級別高管的交接任命已經完成。戴青被任命為1號店人力資源副總裁，戴曾任淘寶網、聯合利華、歐萊雅人力資源高層職務；宋侑文任財務副總裁，宋曾任金佰利中國首席財務官。此二人來自沃爾瑪電商團隊，有著豐富的業內背景。
1號店原財務副總裁郭冬東被另任為食品飲料副總裁；1號店原人力資源副總裁梁勇則被改任為商業道德副總裁。
易觀國際電商行業分析師陳壽送認為，此次調整的是公司的橫向支持部門，幾乎不觸及具體業務線變動，這比較合理。通常收購方在股權控制后肯定需要自己的核心團隊進入，從而更加清晰地在財務等方面管控被收購企業，重新梳理企業架構。
他山之石1號店
1號店由DELL前高管于剛和劉俊嶺兩人共同創立，于2008年7月 11日正式上線，開創了中國電子商務行業 “網上超市”的先河。對沃爾瑪來說，1號店是個不錯的選擇。初期，1號店以銷售日用品和食品為主，而這也正是沃爾瑪的主營業務，沃爾瑪對此較為熟悉，運作起來上手快，游刃有余；1號店的兩位創始人都有過海外經歷，二人均曾在同屬美國的跨國企業DELL任職過，深諳美國文化，這一點對于無論是人際溝通還是企業互融都很有利，容易產生協同效應； 1號店成立時間不長，商品涉及食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、電器、家居、營養保健等十三大品類，擁有超過18萬種商品，上線伊始便獲得了2400萬注冊用戶，成績不俗，被譽為“電商黑馬”。2011年，1號店的交易額連續保持4個季度快速增長，據1號店公開披露的數據顯示，其Q2/Q3/Q4環比增長分別達336%、609%、268%，全年營業額達到27.2億元。1號店成為目前中國最大的網上超市，擁有上千個供應商、數百個品牌合作商，業務范圍包括網上直銷業務和增值電信業務。
1號店在線上業務方面擁有諸多優勢，這些是吸引沃爾瑪的重要因素。在倉儲物流上，1號店擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五大倉儲中心，目前，1號店訂單已覆蓋到全國（除港澳臺），1號店創立了自己的配送中心，截止2011年12月底擁有超過34個大城市的自主配送，未來在全國范圍內還將再建數百個配送站；在集成供應鏈上，其龐大的采購團隊，從供應商認證到確保產品質量，對供應商進行管理，目前1號店擁有上千個優質供應商資源，涵蓋眾多國內外優質品牌生產商，能把規模化效應所帶來的實惠實實在在地反饋到消費者手中。
沃爾瑪能否借石攻玉
成功控股1號店只是開始，如何利用其撬動中國電商市場才是關鍵。沃爾瑪對自身的定位是全球領先的多渠道零售商，即實現線上線下通吃，將沃爾瑪的業務規模與利潤最大化。
沃爾瑪的中國電商這塊短板要靠1號店來補。沃爾瑪“接盤”1號店，顯然是看好中國持續井噴的電商前景。通過借力1號店，沃爾瑪企望彌補線上業務的薄弱、整合線上線下的中國戰略日漸清晰。據悉，沃爾瑪中國的銷售業績在國際業務當中占到接近10%的比例，增加電子商務渠道被認為是沃爾瑪在華業務增長的重要突破點。沃爾瑪百貨有限公司副董事長、全球電子商務業務及全球采購首席執行官Eduardo Castro-Wright表示：“我們對這一投資倍感興奮。中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，并為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力”。
這一收購案由沃爾瑪全球總部直接策動，沃爾瑪認為通過收購將有助于其在電商領域追趕亞馬遜。而具體到中國，沃爾瑪認為當下啟動自營電商策略晚了些，但通過收購合適的成熟企業則可縮短差距，抄近道快步趕上。目前雙方團隊已經開展對接，今后雙方會在供應鏈、倉儲、物流和自有品牌商品等多方面展開合作。
于剛在接受采訪時坦言：“1號店仍將獨立運營，未來會擇機獨立上市”。這表明沃爾瑪將繼續借助1號店現任管理層來管理新公司，沃爾瑪的注資短期內對1號店的管理團隊、發展戰略不會產生影響。這種做法是明智的，畢竟1號店的運營團隊更懂中國市場，也有利于保持企業文化的連貫性。
不過，沃爾瑪也面臨著經營風險。1號店還沒有完全建立起生存能力，整合1號店仍存在著較大的變數。雖然1號店的交易額連年較快、較大增長，但仍未能實現財務止損和正式盈利。自中國平安入股1號店后，1號店對平安的業務過于倚賴，平安的內部采購甚至曾一度占到1號店業務量的70%，再加上“平安萬里通”積分平臺與1號店對接所帶去的流量，1號店的業績其實是摻雜水分的。即便獲得了平安如此多的資源傾斜，1號店仍未能實現盈利，如今平安的大幅度減退更是平添了幾許不確定性。如何借助1號店立足電商市場是沃爾瑪必須要考慮的問題。
借力1號店突圍，如何揚長避短、優勢互補、線上線下聯動地用力，考驗著沃爾瑪的智慧。
推薦閱讀
現年36歲的布洛克，去年因做空中概股而聲名鵲起。在發布嘉漢林業虛增林地面積的做空報告后，該公司股價暴跌74%。嘉漢林業已于今年3月申請破產保護，市值蒸發超過30億美元。 以做空中概股而聞名的做空機構渾水創始人卡>>>詳細閱讀
本文標題：沃爾瑪控股1號店：外資電商的中國式突圍
地址：http://m.sdlzkt.com/a/guandian/yejie/20121229/109340.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示