張昊
HTC中國區(qū)總裁任偉光此刻隨時都有可能被CEO周永明拽到一個電話會議上，已經(jīng)臨近4月24日了，那是新一代HTC One在中國發(fā)布的日子。
媒體對這款手機(jī)評價似乎不錯，這讓身陷財報困境的HTC有點迫不及待。在它們最新的季報中，利潤同比下降了92%，但摩根大通反而把它的股票評級從“減持”調(diào)為“中性”。“HTC觸底反彈？”《華爾街日報》用了這樣的標(biāo)題，而讓它做出“Yes”判斷的重要理由之一，正是HTC One的上市。
但更讓任偉光操心的也許是另一件事。4月15日，HTC在中國上市了一款定制化手機(jī)，這其實類似于PC時代的攢機(jī)。任偉光觀察了兩年的電子商務(wù)，結(jié)果卻選擇了這樣一個最難的極端方式，要知道，高度定制對于原有的供應(yīng)鏈來說可能是摧毀性的。
“我可不想搞砸了，從周永明那里要點資源可不容易。”據(jù)任偉光透露，周永明起初并不十分認(rèn)同這種方式，“他甚至更愿意去做'新渴望(HTC的運(yùn)營商定制機(jī))'。”
但他們倆誰都清楚，電子商務(wù)之于手機(jī)廠商來說意味著什么。“一年多前，我們看到了小米正在做的事情，這的確震撼了我們。”任偉光的困惑并不在于做與不做，而是“要做出差異化，我們的價值體現(xiàn)在哪里？”
結(jié)果就是中國區(qū)又一次成了HTC的“試驗田”，它們上一個成功的作品是“新渴望”，因此產(chǎn)生的中低端機(jī)型的商業(yè)模式正在被復(fù)制到印度、俄羅斯、緬甸和臺灣。毫無疑問，對于如此大的一個單一市場，任何不可思議的嘗試都有其施展的空間。
“預(yù)期？老實講并沒有。我只是拿著小米的數(shù)據(jù)讓周永明看，如果能做到某一個程度，還是蠻誘人的。”任偉光稱。
麻煩的生意
當(dāng)然并不是所有的人都認(rèn)為定制化是件很酷的事。去年年中，當(dāng)任偉光決定要在定制化上投入資源之后，他選擇性地跟一些電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行了初步的溝通。“有些覺得非常好，而有些又潑涼水。”
即便是在內(nèi)部，類似的討論也同樣不樂觀。2011年底，周永明開始聚焦于HTC的精品：去年的旗艦產(chǎn)品HTC One X和馬上發(fā)布的HTC One。“他有些猶豫。”當(dāng)任偉光向他提及這個想法時，他有兩個顧慮：第一是這并不是一個全球性的商業(yè)模式，或者說因為各地的電子商務(wù)環(huán)境不同，你很難把它復(fù)制到全球；第二是馬上要面臨問題，這個將要改變公司生產(chǎn)過程的商業(yè)模式究竟該如何去經(jīng)營。“我們畢竟不是一個從零起步的公司，所以不可能做一款線上產(chǎn)品，而把線下完全扔了。”
一個促成的重要原因就是美國團(tuán)隊也提出了類似的想法，周永明開始心動了，哪怕定制化只適合于中國和美國這兩大單一市場，也是不小的生意啊。
實際上，幾年前戴爾內(nèi)部的研究就顯示，手機(jī)行業(yè)已經(jīng)達(dá)到了定制化的三個標(biāo)準(zhǔn)：首先是客戶的需求，以及該市場是否存在不合理的利潤空間；其次是進(jìn)入市場的時機(jī)是否能夠帶來理想的利潤；最后是該領(lǐng)域技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度，戴爾是否能加速其標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程以降低成本。
用這樣的評估方式，戴爾曾在不同時期成功地進(jìn)入液晶電視、存儲、打印機(jī)等領(lǐng)域。但之后的故事并不那么美妙，戴爾不僅沒有殺入手機(jī)領(lǐng)域，而且它的直銷模式也備受質(zhì)疑，尤其是在一些成熟度和專業(yè)化都不那么高的新興市場，單一的定制化很快地就露出了自己的局限性。“直銷并不是我們的信仰。”2007年，重掌大權(quán)的邁克爾·戴爾開始在一些區(qū)域引入經(jīng)銷商。
智能手機(jī)的定制化實在是個麻煩的生意，“如果沒有自己的工廠和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理能力，這個事根本做不成。”任偉光稱。
但它又太誘人了。“如果手機(jī)也能定制的話，是不是很不錯？”剛剛?cè)肼毮ν辛_拉的蘋果前首席營銷官蓋伊·川崎只是在Google+上發(fā)了這樣一條信息，就引起了全球媒體對摩托羅拉XPhone的各種關(guān)注。他還附上了一段保時捷Exlusive項目的視頻，這個系列的車款支持針對用戶的600多項定制服務(wù)。
當(dāng)然，官方后來否定了這種可能，但如果把它當(dāng)成一場特別的市場問卷調(diào)查，那么想必摩托羅拉已經(jīng)得到了一個比較滿意的結(jié)果了吧。
定制的無底洞
在去年接到定制機(jī)這個任務(wù)之后，HTC中國區(qū)副總裁、產(chǎn)品市場部總經(jīng)理林祖榮有些不知所措。他根本沒有足夠的、且經(jīng)過市場驗證的數(shù)據(jù)去建立自己的模型，也不知道面對如此長的一條供應(yīng)鏈，該如何下手。
我們先來看看戴爾的供應(yīng)鏈能達(dá)到什么程度。戴爾在中國的數(shù)據(jù)中心有上千臺服務(wù)器在不停地運(yùn)行著，它每一個半小時就會把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張配置清單，這張清單被迅速地傳到供應(yīng)商的倉庫——一個離戴爾客戶中心五公里遠(yuǎn)的公共倉庫。第三方物流公司伯靈頓隨后會根據(jù)清單在一個小時之內(nèi)協(xié)調(diào)供應(yīng)商把貨配好，不到20分鐘就可以把相應(yīng)的零部件送回戴爾的工廠，完成之后的組裝和配送。
這就是定制化所謂的“零庫存”，通過一個中轉(zhuǎn)倉庫，戴爾很巧妙地把供應(yīng)商也變成了自己的車間。極端情況下，競爭對手的物料庫存量是戴爾的10倍，而在PC制造行業(yè)里，物料的成本每星期下降大約1%。因此，定制化反而增加了戴爾的成本優(yōu)勢。
任偉光曾是康柏電腦中國區(qū)的銷售總監(jiān)，他深知戴爾供應(yīng)鏈的精髓。于是，在HTC上海工廠的附近，定制機(jī)業(yè)務(wù)也有了自己的組裝工廠和物流配送中心。理想狀況下，在接到訂單之后，工廠可以迅速地調(diào)配元器件，在20分鐘之內(nèi)組裝完畢，然后再由順豐等兩家第三方物流公司完成配送。
這個過程看上去不難，制造的核心變化無非是現(xiàn)在集中規(guī)模生產(chǎn)一個半成品，然后再根據(jù)不同的市場需求去后期加工。
但實際上整個供應(yīng)鏈的改變是始于產(chǎn)品設(shè)計層面的。“在研發(fā)之初，我們就很清楚HTC未來整個2013年還有其他哪些產(chǎn)品和零配件是可以共用的，比如500萬和800萬像素，8G和16G內(nèi)存。在設(shè)計定制機(jī)時，同時也要設(shè)計其他的產(chǎn)品，這在產(chǎn)品路線圖規(guī)劃的時候就需要全盤考慮。”任偉光告訴經(jīng)濟(jì)觀察報。
在HTC定制機(jī)的第一階段，林祖榮并沒有過多地加入定制元素，真正意義上的硬件定制只有機(jī)身內(nèi)存、攝像頭像素和后蓋顏色。而且，他們還非常巧妙地利用不同的星座來標(biāo)準(zhǔn)化一些用戶的通用需求。“我們不會把它做得很復(fù)雜，至少是不能影響正常的生產(chǎn)程序。”
這會是一個無底洞，所有依賴于供應(yīng)鏈效率的商業(yè)模式似乎都走不出這樣一個怪圈。戴爾時常會提到一個例子，他們的前CEO羅林斯非常專心地聽了一個技術(shù)員關(guān)于如何用普通白紙取代彩色紙張來打印零部件列表的事情，這將為公司節(jié)約2.3萬美元的成本。“除了戴爾，你在什么地方可以看到年薪4萬美元的業(yè)務(wù)主管向一個世界500強(qiáng)公司的總裁匯報工作？”他們會這樣去說。
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本文標(biāo)題：HTC中國區(qū)總裁：定制機(jī)不是現(xiàn)金奶牛
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