海底撈究竟多賺錢？“不差錢”的它竟然做起PE投資，和邦股份披露的招股書顯示，它斥資1000萬買了其發行前0.57%股份。
與此同時，海底撈股權結構和2011年業績也被曝光：創始人張勇通過簡陽市靜遠投資及直接持股方式占有75%股權，2011年，海底撈凈利達2.9億元。
當小肥羊轉身投入百勝懷抱，小天鵝等川式火鍋安于西南時，海底撈的未來在哪里？它能否在擴張中維持住服務模式？
媒體之前早就質疑海底撈的分店服務與衛生質量等，但業內認為，擁有60多家店的海底撈，在餐飲行業中的規模還不大，遠未遇到真正的管理難題。
營銷專家李志起說，好數字短期內總能掩蓋很多問題，但對海底撈來說，60家店并不多，它還并不成熟，處在成長期。
“等擴展到200多家店規模的時候，才是像海底撈這樣的大店模式真正的轉折點，也是海底撈產生質變的時期。”他認為，那時，海底撈才會面臨比如單店盈利、新店盈利、服務模式的復制、團隊文化的傳承、后臺運營能力等這些綜合經營能力的真正考驗。
跟麥當勞、肯德基西餐模式不同，前者店與店之間的服務質量差別不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有詳細程序的標準，而海底撈模式在于并未高度標準化，而是給店長和普通店員充分授權，形成了海底撈獨特的服務氛圍。
但擴張到一定規模后，其賴以成名的服務會不會因為快速的擴張而變形，其復制能否得到完全的執行將是海底撈面臨的關鍵問題。
海底撈的服務模式并非像麥當勞可以標準化，更多依靠傳幫帶的師徒制和店員相互感染，但規模高速擴張不可能如此傳承。如何才能保持人性化的師徒傳幫帶和標準化的手冊管理之間的平衡，成為其要解決的另一難題。
李志起說，海底撈的擴張要看能否培養出合格的管理團隊，否則隨著管理半徑擴大，團隊執行力、文化、管理會削弱。
員工忠誠度是海底撈成功的關鍵因素之一。統計數字表明，在平均流動率28.6%的中國餐飲業，海底撈近萬名員工，年流動率不到8%。
但隨著規模擴張，人力資源將成為難題之一。此前，海底撈靠著對員工超預期的后勤安排培育了高忠誠度，當后來者增加員工福利后，相對優勢開始被削弱。一旦無法滿足員工新預期，服務和忠誠度難免受影響，事實上，網上已有一些海底撈在任或離職員工表達不滿。
李志起說，海底撈現在是成功的，但能否成為長青企業，還需很多努力，單一優勢很難成為核心競爭力，它需要進一步清晰定位市場，建立規范的連鎖經營管理體系，形成標準程序，才能走得更久。
這需要海底撈更透明、規范，上市或將成為其選擇之一。創始人張勇去年初接受采訪時曾表達上市意愿：上市可促進公司正規化。
《海底撈你學不會》一書作者黃鐵鷹表示，張勇稱自己“總有一種無形的恐懼”，并在“恐懼感”驅使下，開始謀求上市，他一直強調海底撈是個“平民公司”，沒有任何“根基”和“背景”，“生意越大，麻煩越多”，如果是上市公司，“碰到惹不起的人和麻煩”，可能就多一層“保護”。
PE投資或是海底撈探尋資本市場的新一步。即在真正上市目標未達成前，獲得更多資金通道。業內認為，餐飲企業擴張需大量資金，海底撈將閑錢拿來PE融資只為更多現金儲備，以便未來擴張。
業內一名投資人士表示，借著財務數據公開，海底撈可能在有意對外展示一種陽光化、透明化，給予潛在的投資機構一種信心，為IPO之路做一次輿論鋪墊。
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本文標題：海底撈的挑戰還未到
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