在恒安，5-10個業務員組成一個辦事處，設立一個辦事處主任，其管轄的范圍往往是一個地級市，比較大的地級市設立經營部(經營部與辦事處的區別在于，前者由獨立的財務人員、倉庫和場地，在當地注冊經營，而辦事處則是一個主任帶幾個業務人員在當地駐點)，若干辦事處和經營部形成一個省區，而不同省區隸屬于全國9個銷售大區。依靠這層層架構，恒安在國內建立了一張令人生畏的銷售網絡，有大約15000位業務員，直接或間接管理了超過70萬個銷售終端。他們做好拜訪的每一個細節，都有助于恒安的產品牢牢占據貨架，成為后進者難以逾越的一道壁壘。
“我們會根據每個門店的平方數，就陳列量、單品出樣等進行達標考核，比如門店大，那么陳列單品數量就要多。70萬個終端當中，達標門店要超過50%。”許連捷將恒安終端的服務能力視作一項核心優勢，“寶潔、金佰利，都靠批發去鋪店，如果要管1.5萬個業務人員，他們頭都大了。”
對于劉福順而言，“一圖三表”的執行情況會影響到業績，并直接影響到其個人的升遷。通過用友參與構建的信息系統，恒安可以實時了解每個大區的訂單表現，“公司總部對業績的追求抓得很緊，每天都會跟蹤銷售數據，恒安十天一盤盈，每十天總部就一個郵件下來了，告訴你目前在9大片區排行第幾、銷售預算的完成率，從1月1號累計到現在，你的完成率排第幾，同比增長排第幾等等，同時對全國30多個省區銷售部進行盤點。”
恒安的體量已經不小，許連捷一直保持著警覺。前年，北京一家商場沒及時回款，華北區就停止了合作，可停止供貨沒幾天，負責銷售的總監就收到許連捷的短信，詢問那個商場缺貨已經非常嚴重，到底是怎么回事？劉福順評價自己的老板，“市場走得少了， 但他有各種社會關系了解一線。”
而恒安銷售網絡的價值依然有著持續放大的可能。2008年，恒安“跨界”收購了親親食品，已有多款護膚產品在多省試推，當被問到是否會持續擴充日化生產線時，許連捷回答說，“只要屬于快消易耗品，我們不排除這種可能性。”
恒安集團：教父的刀鋒
“1985年創建恒安時，公司沒有多少人才，財務借用的是鎮辦企業的會計、出納，會計來自靈源茶餅廠，出納是豬飼料加工廠的，倉庫管理員是個老 頭，大家幾乎接近全文盲，我算是文化水平最高的，但還沒有拿到小學畢業證書。” 談起創業期的草莽班子，恒安集團總裁許連捷的調侃中仍流露出幾分自豪。
福建晉江以運動服飾品牌聞名，但這里最大的民營企業卻一直是從事紙業的恒安，許連捷個人有晉江“商業教父”之稱。恒安的一大標本意義在于，平民 出身，有著貼近市場的天然基因，卻能持續更新，不斷推動公司的“自我改良”，這點在民營企業中尤為不易。在專訪中，許連捷分享了他個人管理公司的一些樸素 想法。
制度為先
《21世紀》：1999年，由于高管出了意外，公司出現了管理的空檔期。當時人心渙散，無人管理，維持基本運作的關鍵在哪里？
許連捷：半年時間的管理空檔，沒人管理，沒人過問事務，但是財務始終沒有亂，財務做得認真、規范、嚴謹，企業高層能以身作則，制度延續性比較好。
過去我看不懂財務報表，填報銷單都不會，一張報銷單要填幾十份才合格。有一次填報銷單我干脆當著出納員撕掉不報，結果人家以為我生氣了，我說，“我不是生你的氣，是生自己的氣”。
制度是人定的，一套制度要延續下來，關鍵是領導者、一把手首先要遵守，從自己做起，不然制度形同虛設。恒安很多制度定了到現在都沒有改變，比如招待客人，吃飯、喝酒可以，送點小禮品可以，但不能去唱KTV，不準去娛樂性場所，這是1988年臨時追加的一個制度。
《21世紀》：這條規定的初衷是什么？
許連捷：沒有什么初衷，就是發現這個非常危險。如果去娛樂可以報銷，自己員工都會墮落，去唱K、去泡吧誰不喜歡？如果客人沒想到，員工都會主動提醒要不要陪你去。
恒安也嚴格管理“公車私用”，私用可以，得出錢。以前沒有私車，婚喪喜慶，你嫁人、娶媳婦，公司的小車可以給你送新娘，沒問題。起步30塊錢， 超過15公里，1公里2塊錢，現在“公車私用”還是這個價錢，就是制度。恒安原始股東多，但是第一管理者都執行了，底下的股東就很服氣，制度能夠執行到 位。
身體力行
《21世紀》：恒安現在一線業務人員超過1.5萬名，這么多人如何來管理？
許連捷：以前我親自給銷售人員培訓，強調三條：第一，經營者不能詆毀競爭對手，只能說自己怎么好，怎么漂亮，你不能說別人不行，這是一個商業道 德行為；第二，產品賣出去，錢拿回來，要跟蹤到產品的流向，對公批發、零售小店還是百貨商場？要清楚產品的流向，終端最終反應如何，業務員清楚了解，才可 以及時糾正我們的錯誤；第三，對于提意見的投訴者，把他們當老師，每一個投訴者原則上都要當地主管去見，把情況記錄回來。曾經有一個上海交大法律系的大學 生，寫投訴信，開頭就痛罵“你們這些廠長沒腦殼……”后來說到她的尷尬過程，你就能理解，但是，就因為她，恒安在行業第一個推出夜用衛生巾。
《21世紀》：恒安對于購買外部咨詢服務比較早，花錢也不少，民營企業購買無形的管理服務往往不在意，你怎么看這個難題？
許連捷：單純靠內部提升肯定是不行，要懂得這個風險。咨詢人員進來，他們是刀，我們是操刀者，真正推動還是自己。首先我們要接受改變。
不管請什么顧問公司，關鍵在于你要清楚自己需要什么。當我需要刀來把這些臭肉去掉，真正操刀者還不是企業的一把手？咨詢公司走了以后把刀留著，你不需要花錢一樣能繼續走下去，關鍵是我們愿意不愿意改變。
《21世紀》：你愿意改變，公司其他人不愿意，你怎么辦？
許連捷：觀念確實不容易轉過來。推行“一圖三表”的時候，公司銷售總監就認為業務員在外面跑已經很辛苦，你再叫他去規劃好時間，把下周訪問客戶 的路線畫出來安排好(很困難)。設計這個表格便于記錄，有利于業務員的回顧、總結，但是，領導者如果想不通，就很難貫徹，有時候他還要發牢騷，為業務員抱 不平，那些業務員肯定不干了。2005、2006年推廣標準的時候，我就當一個先導員，每一個片區都跟辦公室經理開會，每個人都要跟他們“打拳頭賣膏 藥”，問他們這么好的工具，怎么不去用？
專注核心
《21世紀》：恒安的銷售網絡，有沒有區分一、二、三線市場，去做渠道的分層？
推薦閱讀
作者：汪鑫 不越獄不花錢也能用正版>>>詳細閱讀
地址：http://m.sdlzkt.com/a/kandian/20120224/33926.html
網友點評
精彩導讀
科技快報
品牌展示