如果當(dāng)年李一男沒有響應(yīng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的號(hào)召，離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，那今天的華為會(huì)不會(huì)有所不同?

歷史沒有假設(shè)。

民營(yíng)企業(yè)出身的華為，除了創(chuàng)造驕人的業(yè)績(jī)之外，管理上的創(chuàng)新更加令人注目，比如全員持股、比如輪值CEO、比如萬(wàn)人大辭職，但并非所有的創(chuàng)新都以成功收尾。

其中，最轟轟烈烈，也最令人唏噓的，莫過(guò)于2000年前后，華為提出的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”計(jì)劃。華為的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”以最年輕副總裁李一男的出走為始，以港灣慘敗后被華為收購(gòu)為終，這可謂是其創(chuàng)新道路上，為數(shù)不多的幾個(gè)“失敗案例”之一。

“如果說(shuō)1996年的市場(chǎng)部集體辭職，是一次新老接替的成功嘗試的話，那么2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，卻成了華為心中永遠(yuǎn)的痛!”華為人力資源原副總裁、管理專家吳建國(guó)這樣評(píng)價(jià)華為進(jìn)行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”嘗試。

2006年收購(gòu)港灣之后，華為總裁任正非在座談會(huì)上發(fā)言，表示“不糾纏于歷史”、“面向未來(lái)”。可見，即使在任正非心中，也無(wú)法對(duì)當(dāng)年的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”給出結(jié)論式的評(píng)價(jià)。

華為的港灣樣本

2000年8月15日，華為正式出臺(tái)了關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的“管理規(guī)定”。根據(jù)規(guī)定，凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

對(duì)于華為出臺(tái)這個(gè)規(guī)定的初衷和背景，從李一男離開華為時(shí)轟轟烈烈發(fā)表的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)宣言”中略見一斑。

“任總看到了在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中華為公司不可能僅靠自己一家的力量來(lái)獨(dú)自發(fā)展，如果可以團(tuán)結(jié)一大批合作者在周圍作為補(bǔ)充……形成一個(gè)強(qiáng)大而廣泛的統(tǒng)一戰(zhàn)線以應(yīng)對(duì)新經(jīng)濟(jì)到來(lái)，完全有理由相信在新經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，我們不僅可以趕上朗訊、阿爾卡特等老牌的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且也完全可能趕上思科這樣的IT新貴。”

之后李一男用自己在華為的股票，換取了一批數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，創(chuàng)辦了“港灣網(wǎng)絡(luò)”。李一男并非唯一一個(gè)響應(yīng)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的華為高管，同時(shí)期，副總裁黃耀旭創(chuàng)辦了鈞天科技，副總裁劉平創(chuàng)辦了格林耐特等。

但世事難料。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的嘗試并沒有朝著任正非期望的方向發(fā)展。

港灣在創(chuàng)辦的前三年獲得了快速發(fā)展，可與此同時(shí)的2000年到2004年前后，華為卻遇到了發(fā)展瓶頸：3G長(zhǎng)期投入后遲遲不見回報(bào)，誤判小靈通項(xiàng)目讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興步步緊逼，此外，因?yàn)橹�識(shí)產(chǎn)權(quán)還與思科爆發(fā)了“世紀(jì)訴訟”。

更重要的是，港灣為了自己的生存，開始與華為進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)。任正非也毅然決定“痛下殺手”，成立“打港辦”就是一個(gè)重要標(biāo)志，凡是港灣的訂單，華為無(wú)論花費(fèi)多大的代價(jià)都要拿下。此外，華為還對(duì)港灣展開了知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，甚至連為了阻撓港灣上市而發(fā)給納斯達(dá)克的訴訟信，華為也難以洗脫嫌疑。

“這兩年我們對(duì)你們的競(jìng)爭(zhēng)力度是大了一些，對(duì)你們打擊重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競(jìng)爭(zhēng)也無(wú)路可走，這就對(duì)不起你們了。”收復(fù)港灣時(shí)，任正非對(duì)雙方的競(jìng)爭(zhēng)直言不諱。

2006年，華為收購(gòu)港灣。轟轟烈烈的華為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)終于以這種慘烈的方式畫上句號(hào)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)之成敗

盡管華為的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的設(shè)想沒有達(dá)到最初的目的，但正如任正非在歡迎港灣的座談會(huì)上提到的那樣，“這五年來(lái)說(shuō)，沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴(yán)重的問(wèn)題”。

在跟港灣的座談會(huì)上，任正非將華為與港灣陷入搏殺局面歸結(jié)于基金的推動(dòng)。“后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)并不是和你們競(jìng)爭(zhēng)，主要面對(duì)的是基金和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如果沒有基金強(qiáng)大的力量，你們很難招架得住我們的競(jìng)爭(zhēng)壓力。我們感覺到基金的力量，與巨大的威脅，如果我們放棄競(jìng)爭(zhēng)只有死路一條。”任正非說(shuō)。

實(shí)際上，如果跟松下等企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式相比，不難發(fā)現(xiàn)，松下不但給員工提供豐厚的資金支持和相關(guān)培訓(xùn)，更重要的是要求松下公司在員工創(chuàng)業(yè)企業(yè)中的股份占比達(dá)到51%及以上。

“如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)指的是內(nèi)部產(chǎn)生母公司投資的、主業(yè)之外的公司，港灣等就根本不算。”《華為的世界》作者冀勇慶認(rèn)為，華為當(dāng)年的目的更多是為了清理沉淀的管理層。

從實(shí)際做法來(lái)看，華為顯然沒有想清楚華為與員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)公司的關(guān)系問(wèn)題，華為在當(dāng)年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)規(guī)定中僅僅是要求員工簽署同業(yè)禁止協(xié)議，這導(dǎo)致對(duì)員工的約束缺乏制度保障和利益牽引，出現(xiàn)失控的局面也不可避免。

不過(guò)，經(jīng)歷了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)波，以及通過(guò)“剿殺”港灣與“收復(fù)”港灣，華為當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)合資公司華三獲得了快速發(fā)展，華為進(jìn)一步明確了企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。與港灣作戰(zhàn)的那幾年也是華為大發(fā)展的幾年，到收購(gòu)港灣時(shí)，華為的銷售額首次突破了百億美元。

之后，華為雖然出于資金方面的考慮，出售了華三的股權(quán)，但來(lái)自港灣數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的人才和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，極大充實(shí)了華為的數(shù)通產(chǎn)品線，這也為華為在2011年明確大力發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)奠定了基礎(chǔ)。目前華為將企業(yè)業(yè)務(wù)作為華為突破千億美元的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)。

只是，所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的說(shuō)法，華為已不再提及。在華為的快速發(fā)展階段，華為采用了拓展業(yè)務(wù)邊界的方式以保持企業(yè)的持續(xù)前進(jìn)，而不再采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來(lái)激發(fā)日益沉淀的惰性和慣性。

不過(guò)，在華為完成資本積累，然后離職創(chuàng)業(yè)的人變得越來(lái)越多，創(chuàng)業(yè)方向也更為多樣性。比如互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)以及公關(guān)咨詢等行業(yè)。雖然這些企業(yè)都與華為沒有任何關(guān)聯(lián)，但將華為稱為“人才的黃埔軍校”也并不為過(guò)。

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本文標(biāo)題：華為“港灣劫”試水內(nèi)部創(chuàng)業(yè)始末

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