四年磨一劍。2007年初開始關注私人銀行，直至2011年底浦發(fā)銀行私人銀行部方才低調開業(yè)。
“時間不是我們預先設定的，需要水到渠成，中國第一家私人銀行開業(yè)時，我們已經開始關注。”浦發(fā)銀行私人銀行部負責人何剛在接受本報記者專訪時介紹稱。
2009年至2010年，浦發(fā)銀行對幾乎所有國內私人銀行同業(yè)進行了走訪和交流，同時對客戶需求進行了深入調研，形成私人銀行業(yè)務的初步方案，并于2011年，正式籌建私人銀行。
目前，五家大型商業(yè)銀行、大部分股份制銀行和外資銀行都已成立專門團隊或設置專門機構爭奪私人銀行市場，但尚處于“烽火戰(zhàn)國”的混戰(zhàn)年代，并未分出絕對的勝負高下。
《中國資產管理行業(yè)發(fā)展報告(2011)》描述此格局時稱：“誰是未來的王者?是擁有廣泛客戶和網點資源的大型銀行?是產品和服務創(chuàng)新機制相對靈活的中小型股份制銀行，還是具有成熟運營模式和產業(yè)化咨詢流程的外資銀行?群雄逐鹿仍在繼續(xù)。”
產品差異化為時尚早
產品差異化是所有私人銀行共同面對的挑戰(zhàn)。根據《2011中國私人銀行客戶特征與未來發(fā)展趨勢研究報告》，中資私人銀行的自主產品設計與開發(fā)仍集中在固有領域——貨幣市場、外匯市場與債券市場，產品主動管理能力和創(chuàng)新能力不足。
何剛認為，私人銀行首先要建立完善的產品與服務平臺，針對客戶資產管理需求、融資需求、多元化信息需求和提升生活品質的需求，將分別提供全球財富管理、綜合融資、顧問咨詢和專屬增值服務四種服務。在此基礎上，將結合浦發(fā)銀行的特點，推出有浦發(fā)特色的一些服務，例如綜合投資賬戶、PE、投行、海外服務等業(yè)務。
在國內的商業(yè)銀行中，浦發(fā)的PE托管業(yè)務也在進行之中。何剛希望把PE(私募股權投資)方面的優(yōu)勢引入進來，“不是只幫助募集某一單PE產品，而是可以根據客戶要求定制，打通投融資渠道。”
投行業(yè)務與私人銀行業(yè)務緊密相關。浦發(fā)的私人銀行希望成為“個人銀行領域的投資銀行”，打通零售和公司業(yè)務之間的界限，滿足客戶海外并購和上市等方面的需求。
“公司業(yè)務已經積累了一些財務顧問、并購咨詢方面的經驗，我們將在現有體系上，根據私人銀行的客戶特征，深化、提升，集中打造幾類業(yè)務。”何剛說。
此外，作為國內具有離岸業(yè)務經營許可的四家中資銀行之一，浦發(fā)銀行的離岸業(yè)務在2011年的離岸結算量達到了近700億美元，擁有離岸客戶數18000家，這也成為浦發(fā)私人銀行發(fā)展海外業(yè)務的基礎之一。
另一個策略是廣泛開展與第三方合作。但是否會陷入過于依賴第三方的誤區(qū)?何剛解釋，國外的私人銀行也是跨領域去采購產品，這樣的合作并不會削弱自己的研發(fā)能力，而找準客戶需求，對機構進行篩選，尋找最合適者設計產品，本身是技術含量很高的工作。
“和一些銀行不同，我們不想盲目地追求客戶數量的增長。在發(fā)展的第一階段，我們對客戶目標沒有特別高的要求，但是必須要形成有自己特色的產品和服務體系，有一群客戶喜歡浦發(fā)，成為我們很忠誠的客戶。”何剛說。
根據調研，浦發(fā)銀行認為，股份制銀行相對于國有大行的客戶基礎短板，更多的是體現在零售銀行中，而在私人銀行領域，由于客戶區(qū)域分布相對集中，而且基本是目前股份制銀行已經布局的重點城市，所以反而在私人銀行領域，可以成為股份制銀行充分發(fā)揮自身服務品質、提高客戶服務體驗的業(yè)務領域。
“縱橫交叉”試水
目前，中資私人銀行的業(yè)務組織模式主要有兩種，一種為“大零售”，一種為“準事業(yè)部”，核心問題是私人銀行同零售銀行業(yè)務、私人銀行的相對獨立運營與分行體制的協(xié)同效應如何。
在國外，私人銀行主要采取“事業(yè)部制”，獨立核算且垂直管理，但是在中國的實踐中，這種模式涉及到與分行零售、對公業(yè)務部門“搶客戶”的問題，如果得不到分行的充分協(xié)作，將難以發(fā)揮銀行的網絡優(yōu)勢。
“每家私人銀行必然思考這個問題。”何剛對此并不諱言：“目前來看，同業(yè)中采用與零售剝離的事業(yè)部制，沖突可能會明顯一點。籌備階段我們也與國內外同業(yè)交流過，制度安排時充分吸取了同業(yè)已有的經驗與教訓。”
前車之鑒是，中國銀行放棄與RBS合作嘗試的事業(yè)部模式，私人銀行部回歸個人金融部，成為隸屬于個金部的二級管理職能部門。同樣，曾經堅守事業(yè)部制的民生銀行也在修正過去的模式。2012年初的一次交流中，民生私人銀行部人士證實，正在嘗試與分行的更多合作，走向“大零售”模式。
然而，在“大零售”模式下，私人銀行如何與普通的財富管理業(yè)務區(qū)分，獲得足夠授權，打造足夠有競爭力的產品和服務又成為另一個難題。
在當前的組織架構中，浦發(fā)試圖集成“大零售”模式和事業(yè)部制的優(yōu)點：在個金和對公業(yè)務上疊加。希望既提供零售銀行無法達到的完整服務，又彌補公司業(yè)務無法滿足企業(yè)主個人資金管理需要的空白。
具體而言，浦發(fā)私人銀行部與個人銀行總部不是隸屬關系，而是并列關系，從而給私人銀行一定的空間;同時，個人銀行總部、私人銀行部等統(tǒng)一隸屬于個人業(yè)務板塊，由一位主管行長統(tǒng)籌，來確保發(fā)展步調的協(xié)調一致。
在業(yè)績考核上，采用“影子收益”，捆綁私人銀行業(yè)務和個人銀行業(yè)績，從而調動原有客戶維護人對接私人銀行業(yè)務的積極性。
多方面的人才同樣有助于打通“縱橫兩線”，與其他業(yè)務部門對接。何剛透露，經過一年多的時間，浦發(fā)總行私人銀行部的四個團隊已經基本形成，其中既有來自外資、內資同業(yè)的資深產品經理，也有多位一線精英營銷人員，還包括了長期從事對公業(yè)務、私募基金、風險控制等方面的專業(yè)人才。
針對私人銀行業(yè)務與零售業(yè)務中財富管理服務的雷同，何剛認為關鍵是充分認識私人銀行業(yè)務與零售業(yè)務的區(qū)別，“深刻了解私人銀行業(yè)務的特點，在產品和服務上體現專屬化、定制化，服務方式和手段上體現便利性和專業(yè)性，并在服務內容上體現多元化和綜合化。”
“私人銀行業(yè)務的發(fā)展需要積極創(chuàng)新思維，整合行內外資源和渠道，建立全行私人銀行經營管理體系;尤其私人銀行與零售業(yè)務將在服務方式、服務的廣度和深度上有較強的差異性，形成有效的補充和聯(lián)動。”何剛如是打算。
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本文標題：大零售與事業(yè)部制之爭 浦發(fā)私銀試水縱橫兩線
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