本書名為《管理管理者》，而副標(biāo)題卻是“為什么‘管理’活該被拋棄”。之所以用如此矛盾的方式來(lái)表述，是因?yàn)槲乙诒緯故緩墓芾硐蝾I(lǐng)導(dǎo)力跨越的理念以及領(lǐng)導(dǎo)力的新趨勢(shì)——教練型領(lǐng)導(dǎo)力。讓我們說(shuō)：“再見，管理!”
近幾十年中，市面上有關(guān)改善企業(yè)管理或改變企業(yè)進(jìn)程的書籍層出不窮。這些書的著眼點(diǎn)大多是如何發(fā)現(xiàn)或避免問(wèn)題，以使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。但在這本書里，我想改變一下視角——從客戶的角度、從領(lǐng)導(dǎo)力的角度來(lái)觀察企業(yè)，并提出這樣的問(wèn)題：“如果實(shí)施了領(lǐng)導(dǎo)力，那么現(xiàn)在的管理工作應(yīng)該是什么樣的?”
以世界觀和人類宏觀思想為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)已時(shí)過(guò)境遷，如今我們已經(jīng)無(wú)法再對(duì)人和市場(chǎng)這些要素進(jìn)行管理和操控。因此，我將這本書定義為“管理的新密碼”。在這里，自由行動(dòng)、承擔(dān)責(zé)任、透明化、參與、團(tuán)隊(duì)合作、結(jié)果文化都“不再是特例，而是法則”。按照這樣的方式，企業(yè)會(huì)發(fā)展得更快，更具適應(yīng)性，更能取得超越他人的成功。我想在本書中闡明以下問(wèn)題：如果責(zé)任、自由和共同目標(biāo)真正扎根企業(yè)的話，它們對(duì)于企業(yè)中的每個(gè)人和整個(gè)企業(yè)意味著什么，如何才能實(shí)現(xiàn)責(zé)任、自由和共同目標(biāo)?
那些有意或無(wú)意地將員工置于等級(jí)和權(quán)力關(guān)系之中的企業(yè)，必然會(huì)導(dǎo)致官僚主義、僵化和員工辭職，我們把這種狀態(tài)稱為“管理”，我們將這樣的企業(yè)稱為α型企業(yè)。如果想讓企業(yè)發(fā)展得更快、更靈活并更能抵御風(fēng)險(xiǎn)，那它的員工就必須以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向，我們把這種狀態(tài)稱為領(lǐng)導(dǎo)力。相應(yīng)地，我們將這樣的企業(yè)稱為β型企業(yè)。以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向，而不是以管理者的意志為出發(fā)點(diǎn)，這才是真正的管理。誰(shuí)在塑造領(lǐng)導(dǎo)力，誰(shuí)就會(huì)取得成功。
誰(shuí)要是宣稱，我們還需要“頭兒”來(lái)給員工下指令;需要按照部門來(lái)劃分組織;需要經(jīng)理來(lái)管理企業(yè);需要確定目標(biāo)以使所有員工知道自己該干什么;需要成長(zhǎng)以繼續(xù)生存;需要大量信息以便更好地決策;需要獎(jiǎng)勵(lì)以激勵(lì)員工;需要計(jì)劃以完成目標(biāo);需要等級(jí)以承擔(dān)責(zé)任;需要預(yù)算以分配資源;需要程序管理以操控流程……這種人到了應(yīng)該更深入地去思考他們?cè)诖髮W(xué)中所學(xué)到的有關(guān)經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容的時(shí)候了。我們現(xiàn)在是生活在21世紀(jì)!再見，“舊的管理”!
如果您想擁有領(lǐng)導(dǎo)力，就必須做出改變。首先必須摒棄之前所學(xué)到的如何做“領(lǐng)導(dǎo)”的管理思想。這樣的過(guò)程不是在教室里也不是通過(guò)培訓(xùn)能實(shí)現(xiàn)的，您必須身體力行去走另外一條道路，這可能會(huì)立刻觸及世界觀的問(wèn)題。請(qǐng)大家不要抱有什么幻想，“管理管理者”不是一個(gè)管理方案，恰恰相反，它是管理方案的終結(jié)者。它所涉及的是真正的領(lǐng)導(dǎo)力方法和與企業(yè)戰(zhàn)略方向相結(jié)合的管理原則。
如果您現(xiàn)在還是帶著α經(jīng)濟(jì)模式的眼光來(lái)看世界，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這本書中的一些內(nèi)容相當(dāng)不“靠譜”。但是真正不“靠譜”的是α式的眼光，它不再適合我們的時(shí)代，而且它從來(lái)就沒(méi)有正確過(guò)，建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)管理和β型企業(yè)文化才是未來(lái)的趨勢(shì)。事實(shí)上，是否愿意接受并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中實(shí)施教練型領(lǐng)導(dǎo)力，這個(gè)問(wèn)題您根本沒(méi)有選擇的余地，您唯一可選的是或早或晚這樣做，是現(xiàn)在立刻行動(dòng)還是說(shuō)“我們還需要為此準(zhǔn)備一下”。
企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)具有個(gè)性化的變化過(guò)程，并不是每個(gè)人都做好了準(zhǔn)備，今天依然會(huì)有寧愿做石器時(shí)代鉆木取火的人，或者是停留在20世紀(jì)、拒絕電話的人。我總會(huì)聽說(shuō)，現(xiàn)在仍然還有人會(huì)把E-mail打印出來(lái)讀，也還有按照一百年前的古老方式來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)的人。在某種意義上來(lái)說(shuō)，改變就像釀造葡萄酒：如果想要釀出好的葡萄酒，除了葡萄汁，我們不需要太多的添加劑——只需要一些乳酸、糖、酵母、營(yíng)養(yǎng)鹽、硫磺和所謂的反乳化劑。然而，即便我們知道釀造葡萄酒需要什么材料，如何配比，也知道將這些原料倒到罐中攪拌均勻，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。只有原料是釀不成好酒的!只是簡(jiǎn)單地把葡萄汁和添加劑混合在一起，也只能產(chǎn)生混合汁而非葡萄酒。想釀出好酒需要更多的東西——一個(gè)神奇的發(fā)酵過(guò)程。
那些按照傳統(tǒng)方法進(jìn)行組織變革的人會(huì)這樣做：設(shè)計(jì)一個(gè)結(jié)構(gòu)性的、線性的程序，在讓所有員工面對(duì)企業(yè)變革問(wèn)題前，首先建立一個(gè)小組來(lái)反復(fù)商討解決方案，然后把最終的折中方案在企業(yè)中推行下去，以此避免沖突和對(duì)抗。他會(huì)“說(shuō)服”員工或至少他會(huì)努力去這么做。他擁有一個(gè)能夠把握這個(gè)項(xiàng)目全局的小組，他會(huì)首先進(jìn)行大刀闊斧的改變(如軟件投資)，借此營(yíng)造出組織變革的輿論氛圍。
我建議您用另一種方法：您要能“喚醒”組織中所有的管理者和員工，讓他們作為一個(gè)整體為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)負(fù)責(zé)。從一開始，您就要使組織中的每個(gè)人都能參與其中，通過(guò)情感上可被理解的轉(zhuǎn)變方案(價(jià)值驅(qū)動(dòng)管理和邏輯層次)，使所有具有一定成熟度的組織成員都能嚴(yán)肅對(duì)待組織變革。同時(shí)，變革的方案必須以書面的形式出現(xiàn)，比如以“一封致我們自己的信”等形式營(yíng)造一種輿論氛圍。您始終都要讓大家自己來(lái)決定是否要參與到領(lǐng)導(dǎo)力方向的轉(zhuǎn)變上來(lái)，并要求他們從自己的決定中得出結(jié)論。同時(shí)，您要給予員工自由的空間，以使喜、怒、樂(lè)、愛、惡、懼等情緒可以充分表達(dá)出來(lái)。在您要求他們做什么并徹底變革組織的領(lǐng)導(dǎo)力和文化體系之前，您要讓所有人都明確變革的目的和意義，您要讓員工自己改變組織架構(gòu)和運(yùn)行程序。在這之后，您就會(huì)體驗(yàn)到葡萄汁如何變成葡萄酒的神奇過(guò)程。那些不進(jìn)行轉(zhuǎn)變的人，是無(wú)法品嘗到佳釀的。
作為讀者，也許您會(huì)問(wèn)：“這本書為什么要首選在中國(guó)出版?”答案不言而喻。在過(guò)去的十幾年中，中國(guó)以驚人的速度發(fā)展和繁榮，并已成為令世界矚目的經(jīng)濟(jì)大國(guó)。在世界范圍內(nèi)，中國(guó)正處于前所未有的轉(zhuǎn)型期。基于過(guò)去六年在中國(guó)講學(xué)的經(jīng)歷，我已經(jīng)被中國(guó)取得成就的意愿和蘊(yùn)藏的潛能所深深折服，我確信中國(guó)一定可以通過(guò)將儒家和道家的傳統(tǒng)思想文化同革命性的新領(lǐng)導(dǎo)力結(jié)合起來(lái)，走“自己的路”，建立和鞏固中國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)中的領(lǐng)先地位，推動(dòng)中國(guó)成長(zhǎng)為世界矚目的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。
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本文標(biāo)題：換一種方式， 喚醒所有員工
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