大股東更換、投資人交棒，2012年，陳韋興再一次令餐飲連鎖界的同行咋舌。

2月1日，其創立的餐飲連鎖集團巴貝拉宣布完成二輪融資，獲得聯宇投資基金（Unitas Capital）4000萬美金的投資。

而現階段顯然不是餐飲連鎖企業融資的好時候。

2009年以來，由于中國證監會加強了餐飲企業的上市監管力度，俏江南、廣州酒家、金錢豹、順峰集團等多家餐飲企業IPO計劃全面擱置。二級市場難有突破的現狀，使得VC/PE對餐飲行業的投資熱情劇減。據清科集團的統計，2011年上半年，中國餐飲行業僅有一例投資案，相比前幾年，無論數量還是金額，都降至冰點。

2007年7月，凱雷斥資逾千萬美金入股巴貝拉，且只占小股；而彼時，巴貝拉才成立2年時間，只有四五家店。這樣的估值，連陳韋興自己都認為，堪稱“業界奇跡”。

此次聯宇投資的4000萬美金，一部分是增資擴股，一部分用來購買巴貝拉三個已有股東的老股，包括凱雷的成長基金。

凱雷中國區企業傳訊董事周紅旗確認，藉此交易，凱雷已全部退出巴貝拉，且“收益不錯”。

經過這輪融資，雖然陳韋興在公司的股份保持不變，但其最大股東的位置已經被聯宇投資取代。引入凱雷后，陳韋興曾對媒體表示，“不愿意風投占大的股份”，但現在，他卻覺得“誰是最大的股東不重要”。

事實上，投資人交棒和大股東交替的背后，是巴貝拉因前期快速擴張而產生的一系列運營管理上的不足。更換投資方之后，陳韋興要讓巴貝拉先慢下來，打好地基。

陣痛：擴張過快的問題

快速擴張首先帶來人才的瓶頸。過去幾年時間，陳韋興的精力基本上都花在了建團隊上，“不停地組建新團隊，不停地調整，不停的陣痛”。

2007年凱雷入股后，巴貝拉急速擴張。從2008年起，每年新增店鋪40-50家。目前其在全國的門店總數已超過200家。

2011年初，巴貝拉又開放了加盟，目前的200多家店中，加盟店占據50%以上。

事實上，在創辦巴貝拉之前，陳韋興曾被快速擴張“絆倒”過。

1996年，他跟搭檔共同創辦了日式料理品牌“緣祿壽司”，因為擴張速度過快，陳韋興很快遇到了資金缺口，“700萬”，而且“需要在一個月內湊足這個數目”。為了解決資金問題，陳韋興采用了加盟的方式。由于當時的緣祿壽司已經積累了些口碑，一個月內就吸引了7個人加盟，700萬元迅速到位。

但管理問題也隨之而來。為節省成本，加盟店不愿意用緣祿指定供應商的原料，改用便宜質次的，這讓已經與緣祿簽了合同的供應商很惱火；也有加盟店因為看到顧客每次都吃不完，減少產品分量的，導致顧客投訴增多；陳韋興終日被投訴折磨得苦不堪言。

開放加盟的巴貝拉，如何避免重蹈覆轍？

巴貝拉專門設立了一個加盟督導的隊伍，對加盟商及其廚師長進行培訓，甚至連裝修都有統一的設計標準。

2011年，巴貝拉自有的中央廚房落成。按照陳韋興的計劃，無論直營店還是加盟店，未來將全部由中央廚房供給半成品，全部采用一份制度，以此保證產品從分量到質量，從內在到外觀外的標準化。

“以前沒完全做到，但現在至少我們已經在朝這個方向走。”陳韋興說。

與快速擴張相伴隨的還有服務質量的問題。直到今天，大眾點評網上仍有顧客抱怨巴貝拉要么上菜慢，要么服務態度不好，甚至有顧客因對服務不滿一怒之下去隔壁必勝客消費的情形。

陳韋興最初的想法是，“顧客為了價格和食物是可以犧牲一點消費體驗的”。所以，在過去，巴貝拉一直按照“開發、產品質量、服務”的先后順序進行擴張的。

2009年，陳韋興就曾對媒體坦承，“巴貝拉的服務的確有待改善”，并表示，巴貝拉已經重新排列優先級，按照“服務、產品質量、開發”的原則擴張。

在主品牌巴貝拉縱向擴張的同時，陳韋興也在橫向發展品牌多元化。他希望像百盛集團那樣，打造一個多品牌的餐飲連鎖平臺。

2009年，在考察了臺灣、香港市場之后，陳韋興推出了甜品作坊“果留仙”，并以5-10元的低價獲取市場。目前，果留仙在上海已經開了十多家店。2010年，巴貝拉集團斥資3000萬，收購了香港的竹家莊避風塘。成立于1983年的避風塘，過去用了十多年時間，才開了不到30家店，而陳韋興則計劃在2年內開出50家店。除此，巴貝拉集團下還有外賣品牌“家家送”和阿童木火鍋。

猶如一臺機器，巴貝拉集團要實現有效運轉，就得不停地加油、調換零件。在陳韋興看來，管一家店需要的團隊跟10家、20家完全不同，100家店需要的團隊又是另外一個樣子。

為了適應巴貝拉的迅速擴張，陳韋興聘請了有聯合利華、綠箭口香糖背景的財務總監；從歐萊雅挖來了物流總監，從肯德基挖了人事總監，邀請原必勝客的培訓總監擔任營運總監等。

但這些空降過來的明星高管也面臨與原有團隊及公司文化的磨合問題。過去管200家店的人，在巴貝拉可能得從幾家店開始奮斗，可能得坐很小的辦公室，出差得住莫泰這樣的經濟型酒店。

“這樣的人是可遇不可求的”，陳韋興說，過去幾年，從大公司跳到巴貝拉，因為適應不來而離開的并不罕見。

他也曾嘗試內部培養管理團隊，最終發現還是“蠻難的”。“有的苗讓他慢慢長，可能長得很好，但你硬要把它培養成店長，區經理，這棵苗可能就死了。”陳認為，這不能操之過急。

過去幾年時間，陳韋興的精力基本上都花在了建團隊上，“不停地組建新團隊，不停地調整，不停的陣痛”。

從凱雷到聯宇：換的不只是股東

引入凱雷之后，巴貝拉上市也排上議程，但最終沒有上成。陳韋興將此歸咎于“大環境不好”。他稱，2010年，巴貝拉連承銷商都找好了，后因覺得時機未成熟，就希望“做得更大”再說。

凱雷投資巴貝拉的故事，有其機緣偶然性。

2007年，陳韋興曾與凱雷亞洲增長基金主管祖文萃進行會談。但當時由于巴貝拉規模有限，達不到凱雷投資1000萬美元并作為小股東的下限要求，被擱置下來。

轉機出現在2007年年中。彼時，凱雷三大創始人之一威廉·肯納德（William Kennard）為了曠日持久的“徐工并購案”來到中國。在一場晚宴之前，肯納德安排了20分鐘與陳韋興會面。

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本文標題：大股東“交棒” 巴貝拉變策

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