梁念堅終究還是沒能逃脫“微軟中國區(qū)CEO只能做三年的魔咒”，這對進(jìn)入中國近20年的微軟不算太奇怪——在他之前離職的5任大中華區(qū)CEO任期都不長。不過這次變動有其特殊性：上周末，微軟官方宣布接替梁念堅的是微軟原德國副總裁Ralph Haupter，后者是被任命做微軟大中華區(qū)CEO的首個“洋面孔”。

而在一個多月前，另一位“洋帥”也空降取代了沃爾瑪原中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌的職位。3月1日，沃爾瑪國際業(yè)務(wù)原高級副總裁的Greg Foran正式接任沃爾瑪中國區(qū)新任總裁兼首席執(zhí)行官，而陳耀昌在去年11月已離職。

如果再加上2011年惠普任命的中國總裁兼全球銷售副總裁Steve Gill、英特爾新設(shè)的中國區(qū)董事長Sean Maloney等，可以看到的圖景是，越來越多的跨國企業(yè)派“洋高管”來接管中國公司。

這似乎與跨國公司一直在踐行的“本土化”（包括人才和管理的本土化）漸行漸遠(yuǎn)，逆轉(zhuǎn)從前“信奉”的本土化會成為趨勢么？本土高管頭頂?shù)奶旎ò迨欠裰匦鲁霈F(xiàn)？洋高管對于中國業(yè)績會起到怎樣的作用？

“逆本土化”趨勢？

“只能理解為微軟希望中國總裁和總部的溝通需要加強(qiáng)。”對于微軟中國的換帥，曾為微軟大中華區(qū)CEO的唐駿在微博上表示。另一微軟前高管、創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復(fù)在微博中也認(rèn)同這個原因，“與總部的溝通比與本土市場溝通更重要；總部想派被信任的高層，但進(jìn)入高層的華人太少。”

顯而易見的影響是，派外籍高管，肯定會對其他本土團(tuán)隊產(chǎn)生一定的心理影響，睿仕管理顧問公司人才管理首席顧問張武認(rèn)為，人們會擔(dān)心是否總部的人才管理戰(zhàn)略發(fā)生了一定的改變，更擔(dān)心玻璃天花板的問題。

“總部應(yīng)該與中國員工充分溝通此次人事變化和公司的長期人才規(guī)劃，讓中國員工了解這只是一個過渡階段，與總部更接近的人來管理中國市場，能幫助總部更好地了解中國，幫助建立中國市場與總部更好地溝通。”張武對《第一財經(jīng)日報》表示。

實際上，在快速發(fā)展的中國，本土化運營中可能存在很多調(diào)整變化，而總部基于西方商業(yè)世界的流程規(guī)范化，中西方文化容易引起誤解，怎樣與總部保持較好的溝通可能是本土高管最重要的任務(wù)之一，但有時這種重要性并未很好體現(xiàn)，這或許是能力問題，或許是認(rèn)識問題。而這種溝通是雙向的，從總部的角度來說，建立怎樣的機(jī)制能更好地了解不同國家市場的狀態(tài)，建立雙方的信任，也是其面臨的重要挑戰(zhàn)。

一個例子是，沃爾瑪前中國掌門人陳耀昌曾表示沃爾瑪要想在中國市場繼續(xù)擴(kuò)張，必須貼近當(dāng)?shù)叵�費者的需求，變得更加本土化。于是沃爾瑪中國的采購等更加本土化，不同地區(qū)門店的商品組合不斷本地化，如北京的冰糖葫蘆、湖北的熱干面等。然而這種堅決的改革推進(jìn)，引發(fā)了與沃爾瑪原核心高層的沖突。

張武還發(fā)現(xiàn)，跨國公司進(jìn)入中國20多年的時間，開始是從成本的考慮的本土化，所以在人才方面一線員工和中層的本土化更多，而在高層方面還是以總部派來的外籍高管為主，即便現(xiàn)在能看到更多的華人面孔，大都是新加坡籍華人、美籍華人、中國香港人、中國臺灣人，或是有長期海外背景的華人。

實際上，這些長期西方文化中浸淫的華人面孔，對中國本土市場實際上也并沒有足夠的了解，管理上也面臨著挑戰(zhàn)，而同時與其他外籍員工相比，其在總部的支持和信任方面會受到挑戰(zhàn)。

不過上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院院長助理唐寧玉教授并不認(rèn)為，洋高管接管中國就是跨國公司“逆本土化”的做法，“跨國公司的人事安排是與其全球戰(zhàn)略相關(guān)的，此前階段跨國公司更需要了解當(dāng)?shù)厥袌龅娜A人背景的高管來開拓市場，現(xiàn)階段更需要能貫徹母公司意圖，在新形勢下危機(jī)公關(guān)等更有經(jīng)驗的人來執(zhí)行其全球戰(zhàn)略。但總體來說，肯定是既有海外背景對公司了解，又有中國背景對市場了解的人擔(dān)任中國區(qū)高管的職務(wù)更加合適。”

搖擺的“選擇”

“其實在中國區(qū)CEO職位安排上，是派外籍員工還是用本土中國籍員工，跨國公司一直很糾結(jié)而反反復(fù)復(fù)。”博斯咨詢公司大中華區(qū)總裁謝祖墀在觀察中發(fā)現(xiàn)。

跨國公司剛進(jìn)入中國時，通常會派駐外籍高管進(jìn)入，但那時中國對外開放時間不是很長，外籍高管對中國了解較少，一些跨國公司盲目把自己在國外的成功經(jīng)驗照搬到中國，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)開展往往并不順利，無論是制定戰(zhàn)略還是執(zhí)行實施都存在困難。

為了更貼近中國市場，一些跨國公司都在從產(chǎn)品品牌、人力資源、產(chǎn)品制造、營銷管理等方面大力實施“本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略，也傾向于使用華人背景的高管。比如，AMD公司在中國的高管90%以上都是中國人；阿爾卡特中國有限公司董事長戴伯松在談到其公司在本土化方面的作為時甚至說，“一旦發(fā)現(xiàn)中方的雇員能夠勝任工作，我們就讓外方雇員離開。”

更熟悉中國情況雖然是本土高管的長處，但一些跨國公司發(fā)現(xiàn)，從綜合管理能力上來說，他們還是沒有外籍高管的能力強(qiáng)。“畢竟中國還沒有足夠的時間培養(yǎng)一批大型跨國公司的高級人才。”謝祖墀說。

另一方面，由于中國發(fā)展速度快、變化速度快，中國本土競爭對手的崛起，一些跨國公司的本土高管也面臨更多的業(yè)績壓力，一些本土化的做法和決定如果與總部溝通不暢，也容易引起矛盾，這時如果還有一些其他的危機(jī)事件，如沃爾瑪去年以來其在華發(fā)生多宗影響企業(yè)聲譽(yù)的負(fù)面事件，總部可能沒有那么多耐心等待中國高管的成長。

外籍高管安排在中國區(qū)重要職位的優(yōu)勢在于，他對總公司各方面都相對熟悉包括公司文化，以及各種明規(guī)則、潛規(guī)則；此外由于公司董事會或其他高層中往往是非華裔，外籍高管與總部溝通會更加順暢無間，更受信任。而對于現(xiàn)階段來說，這時接手中國區(qū)的業(yè)務(wù)的外籍高管來說，跨國公司對中國市場、中國員工對跨國公司都有了更多的了解。

不過謝祖墀認(rèn)為，這并不見得新任外籍高管就比先前的本土高管能更多改善業(yè)績。在他看來，這種反復(fù)和輪回短期內(nèi)可能將持續(xù)下去，直到中國經(jīng)理人的能力得到較大提升，能夠提升到更高的職位。

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本文標(biāo)題：“洋高管”接掌帥印跨國公司“逆本土化”新趨勢？

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