騰訊科技訊 騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰(微博)4月23日與《連線》創始主編、 《失控》作者凱文·凱利以“失控與控制——探索互聯網本質”為主題進行了尖峰對話，對互聯網現狀、本質和下一個十年的大趨勢進行深入討論。
眾所周知，中國很多互聯網公司的成長都靠引爆失控的力量，但是很多時候他們也死在失控上。對互聯網企業的管理來說，失控和控制之間怎樣找到一個平衡點？對此，凱文·凱利表示，現在我們必須擁有的控制是一種非常復雜的系統，就好像在互聯網上看到越來越多的協作，它不是一種自上而下的，而是共同控制的模式。凱文·凱利認為，在互聯網領域，想要強制性控制是沒有用的。
馬化騰也坦承，自己非常擔憂騰訊內部管理問題。“比如員工人數增加非常快，去年增加60%，現在突破兩萬人，文化的稀釋，包括管理方面其實會產生很大的問題，外界也有很多的文章質疑騰訊有沒有失控等文章。”馬化騰稱，如果沒有營造一個環境，企業內部的管理可能各據山頭，就會產生很多的矛盾。對于騰訊來說，這是一個大的挑戰，也是很多互聯網公司會遇到的挑戰。
馬化騰認為，騰訊其實是兩種形式的結合：對于成熟的業務來說，它已經是相對清晰的業務，需要用比較穩健的管理方式。但是對于新興的模糊的地帶，則需要自下而上地。一旦成熟時，則不能完全失控，需要依靠成熟的那一部分幫助它。比如微信，它不在我們成熟的無線業務里面誕生，反而是在廣州研發中心誕生。
以下為詳細對話實錄：
主持人：請馬化騰先生簡單談一下問這些問題的背景，到底是什么問題困擾著中國互聯網，什么是你提出這個問題的初衷？
馬化騰：這場交流的機會。在過去中國互聯網的歷史，從業人員就好像在一個原始荒漠，非常高興邀請到Kevin Kelly參加我們這次的論壇，當我們看到Kevin Kelly的一些論著，我們感覺到他是從高空去俯視整個格局的發展，可以觀察到河流的走向。
對于我們來說，像井底之蛙，就限在某一個局限的范圍里面，沒有辦法全局觀察整個產業和整個環境生態的變遷，其實是在一定程度上受到很大的制約，所以也會遇到很多的困惑。包括很多我們征求意見領袖和網民的問題，以及我們自身遇到的疑問，有很多類別。
不管是談壟斷也好，談個人隱私也好，談未來互聯網移動化等等，我們發現很多問題困惑著我們，我們也非常希望借助這個寶貴的機會，Kevin Kelly能給我們更多前瞻性的指引，我們也愿意在現實中遇到的問題能夠與他分享，希望找到更多的答案。
主持人：第一個問題是針對今天的大主題，失控與控制。我們知道，中國很多互聯網公司成長都靠的是引爆失控的力量，但是很多時候他們也死在失控上。Kevin Kelly有一本《失控》的書，對互聯網企業的管理來講，失控和控制之間怎么樣找到一個平衡點？Kevin Kelly是怎么樣理解這種平衡的？
Kevin Kelly：如果你要是把控制作為一種具有約束的力量，如果說覺得它是一種存在或者不存在的控制力量，實際上沒有太大的幫助。我們所需要的是不同類型的控制，我覺得現在我們必須要擁有的一種控制是一種非常復雜的系統，就好像在互聯網上看到越來越多的協作，而且有對于互動的控制，它不是一種自上而下的，而是共同控制的模式。這種控制就好像你對待自己的孩子一樣，比如你的孩子屬于青春期，你沒辦法直接控制他，隨著時間的推移不斷給他們一些培訓，讓他能夠放手去做。
比如你要告訴這個孩子應該擁有什么樣的價值觀，應該為什么東西感到驕傲，你有什么獎懲給他，這是我們可以運用的一種控制方法。在公司內部我們也可以用，對待互聯網我們也可以去用，因為這個行業現在已經變得很大了。如果我們想要強制性的進行控制是沒有用的，你沒有辦法去進行強制性的控制，它也不會起任何作用，我們看不同類型的控制，它要比我們考慮控制還是不控制要更好。
主持人：Kevin Kelly的觀點是反對強制性的控制，馬化騰先生有沒有對這個問題有更現實的看法？
馬化騰：Kevin Kelly在書里面提到了一些對于我們來說反映到企業管理方面的，剛才他也問我說，你們現在最擔憂什么？我說對于我們來說內部管理問題是其中一個非常大的擔憂，比如員工人數增加非常快，去年增加60%，現在突破兩萬多人，文化的稀釋，包括管理方面其實會產生很大的問題。外界也有很多的文章質疑騰訊有沒有失控等文章。
我看到Kevin Kelly有一個觀點，一個大企業有固定的流程，有比較成熟的流程，這里面就會讓其中的產品、研發等會限制在其中，可能達到某一個高點之后就陷入到一個局部的優勢，可能沒有辦法擺脫這樣一個從內部創新和把握新機會的機遇的能力。往往看到一些創新，包括企業內部也是一樣，是從邊緣的地方起來，它會有自下而上的情況。
所以，如果完全自上而下，說看好了往哪邊走，這樣往往企業是沒有活力的，是很僵化的，尤其在互聯網變化特別快的產業里面是非常危險的，可能不用一年的時間，就會發現落伍了。
對騰訊來說，我們其實是兩種結合，一方面是要對成熟的業務，就是它已經進入到相對清晰的業務，是用比較穩健的管理方式。但是對于新興的模糊的地帶，是需要鼓勵自下而上的，但都是客觀辯證的。一旦成熟的時候，不能完全失控，其實要依靠你成熟的那一部分幫助他。比如微信，它不在我們成熟的無線業務里面誕生，反而是在廣州研發中心誕生。
一旦它成形，我們全公司的力量支持它，包括我們核心的QQ的關系鏈，包括我們的營銷資源，包括其它的微博、社交網站，其實是聯動起來的。這個是一個比較好的范例，如何能夠平衡失控和控制。如果說你沒有營造一個環境，企業內部的管理可能就各據山頭，那就會產生很多的矛盾。對于騰訊來說，這是一個大的挑戰，也是很多互聯網公司會遇到的挑戰。
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