“輪值CEO”:華為接班制度新探索

作者: 來源:未知 2012-04-26 13:14:13 閱讀 我要評論 直達(dá)商品

[ 為什么任正非不喜傳統(tǒng)CEO制?按他說法,那是將公司命運系于一人,成也蕭何,敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO,和而不同,決策由集體做出,可避免個人偏執(zhí)帶來的僵化,并規(guī)避意外風(fēng)險 ]

華為的業(yè)績和市場地位有口皆碑,而筆者認(rèn)為,它的管理創(chuàng)新,也足以成為中國企業(yè)樣本。

它的內(nèi)部制度設(shè)計早已引發(fā)討論多年,好評頗多。比如全員持股的架構(gòu)設(shè)計、“華為基本法”的設(shè)想與運作,以及最新公布的輪值CEO制度。

幾年來,華為接班人一直備受關(guān)注,去年一度成為熱點,也有許多爭議。此番新的制度,對它來說,是一種長遠(yuǎn)的創(chuàng)新還是權(quán)宜之計?

“看今天潮起潮涌,公司命運輪替,如何能適應(yīng)快速變動的社會,華為實在是找不到什么好的辦法。”華為2011年財報開篇,任正非在致辭中如此表白,似乎隱含無奈。

今年年初,任正非在內(nèi)部發(fā)表《一江春水向東流——為輪值CEO鳴鑼開道》一文,詳細(xì)闡述了輪值CEO制度的出臺始末與評價,并默認(rèn)將此文對外公開,引發(fā)討論。

任正非認(rèn)為,西方傳統(tǒng)的股東資本主義,董事會是資本代表,使命是讓資本增值,因此在董事會領(lǐng)導(dǎo)下實行CEO負(fù)責(zé)制,后者由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)。華為的做法是授權(quán)一群“聰明人”輪值CEO,在一定邊界內(nèi),面對多變世界有權(quán)做出決策。其他公司或有雙位一體模式,即聯(lián)席CEO,但輪值CEO制可謂華為首創(chuàng)。

內(nèi)部也曾引發(fā)較大爭議。文章發(fā)表后,任正非要董事會所有成員寫讀后感,并向員工公開,統(tǒng)一思想的意圖明顯。此番2011年報中再發(fā)《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辯》,似在平息爭議。他說,“我們不要百般地挑剔輪值CEO制度,寬容是他們成功的力量”。

為什么任正非不喜傳統(tǒng)CEO制?按他說法,那是將公司命運系于一人,成也蕭何,敗也蕭何。華為由小團隊輪值CEO,和而不同,決策由集體做出,可避免個人偏執(zhí)帶來的僵化,并規(guī)避意外風(fēng)險。

但不可回避的是,輪值CEO帶有“削山頭”含義,可能均化勢力派別。潛臺詞是,在任心中,目前還沒人能毫無爭議或以壓倒性優(yōu)勢走到前臺,獨掌華為。仔細(xì)研讀華為年報中主要管理層履歷,每個都戰(zhàn)功顯赫,誰更鶴立雞群確實難說。

為何家族繼承方式不適合華為?這一話題去年曾掀起波瀾。雖然華為否認(rèn)這一爭執(zhí),但顯然不是空穴來風(fēng),或許曾經(jīng)討論過。事實上,部分高管的確贊成家族繼承。

比如,華為副董事長、輪值CEO郭平去年設(shè)計該架構(gòu)過程中,曾與任正非討論過“家族控制”,他的方案借鑒國外公司AB股設(shè)計,比如愛立信就由瓦倫堡家族控制,2004年前投票權(quán)1股等于普通股1000股,2004年后1股等于10股投票權(quán),通過股東會設(shè)立提名委員會,干預(yù)CEO等高管提名。

但任正非認(rèn)為,家族繼承要依據(jù)世代相承的優(yōu)秀文化,單靠血脈不能成功,中國沒有產(chǎn)生羅斯柴爾德、洛克菲勒、肯尼迪家族的土壤,而華為員工持股相當(dāng)于形成一個異姓非血緣的“家族”,要依靠文化傳承。

“異姓非血緣”能否實現(xiàn)華為組織架構(gòu)的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展?西方職業(yè)經(jīng)理人制度之所以能經(jīng)受市場和時間考驗,在于董事會成員代表股東行使權(quán)力,資本力量成就了董事會相互牽制和基本平衡。同時,法律對這種權(quán)力給予保障,董事會為實現(xiàn)資本增值目標(biāo),聘請職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任CEO進(jìn)行公司管理。

華為目前是全員持股(到2011年底,持股員工為6.56萬人),任正非僅持股1.42%。但權(quán)力過度分散和過度集中,也是硬幣兩面。前者潛在的風(fēng)險,新浪過去幾年發(fā)生的創(chuàng)始人出走及多次收購和反收購之戰(zhàn),已提供參考。華為雖然不是上市公司,不太可能被收購,但潛在風(fēng)險不容忽視。

華為創(chuàng)始人沒有最大股權(quán),后續(xù)繼承人無法通過資本力量實現(xiàn)權(quán)力制衡和集中,也不計劃實現(xiàn)家族控制接班,如此,任正非本人的聲望和影響力無法繼續(xù)發(fā)揮作用。

如何才能保證制度持久穩(wěn)定?如何保證由持股員工選舉產(chǎn)生的持股員工代表再選舉產(chǎn)生的董事會,在未來仍然能如任正非所言,不以股東利益最大化為目標(biāo),不以利益相關(guān)者利益最大化為原則,而堅持以客戶利益為核心的價值觀?

華為現(xiàn)任三位輪值CEO由三位副董事長胡厚崑、徐直軍及郭平擔(dān)任,輪值CEO制度順利運轉(zhuǎn)的核心,在于任正非的存在及對公司的掌控。輪值CEO,董事會將以何種標(biāo)準(zhǔn)、何種方式選舉或任命?

也許還有其他合理的選擇,但誰也不敢保證一定比現(xiàn)有的新制度更現(xiàn)實。筆者認(rèn)為,輪值CEO制度或許是華為現(xiàn)階段合理選擇和有益嘗試。用任正非的話說,也許是成功之路,不成功則為后人探路,無愧無悔。

而對華為來說,無論CEO如何輪值,老板,只有一個。解決這個問題,顯然比解決誰是CEO、誰來接班,更為關(guān)鍵。


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