馬云第一次離自己想要打造偉大公司的夢想這么近，但也是第一次那么遠。
過去的“漫長一年”，馬云和阿里巴巴經歷了創業以來最可怕的風波與劫難，衛哲事件、淘寶假貨、支付寶VIE風波、“十月圍城”等危機讓阿里經歷前所未有的質疑。現在，隨著阿里與雅虎終于達成回購后者所持股份協議，此前懸在馬云頭頂的達摩克利斯之劍終于解下。一場更大的棋局也由此漸次展開，阿里巴巴B2B完成私有化退市、引入中投股東、5年內集團整體等，重新獲得對阿里完整控制權的馬云顯然有了自己的“面壁人計劃”。
接下來呢？
“阿里做了13年，才發現電子商務剛剛開始。”阿里馬巴集團參謀長曾鳴說。阿里巴巴完成了從B2B到C2C、B2C的電子商務階段以及平臺形成期，開始步入生態系統的構建階段，而這一階段就是馬云的理想階段—讓天下沒有難做的生意，為電子商務公司提供“水、電、煤”。
前兩個階段的發展，阿里幾乎交出了近乎完美的答卷，收入、利潤、毛利都已成為中國互聯網界的巨頭。收入：除去旗下網絡交易子公司阿里巴巴網絡有限公司約10億美元的收入，去年阿里巴巴集團收入達到28億美元;利潤：據雅虎遞交監管機構的2011年年報顯示，阿里巴巴集團2011財年凈利潤為3.39億美元，比上財年的4246萬美元增長7倍;毛利：“集團所有部門的平均利潤率超過40%，旗下兩大購物網站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。”如果能夠繼續保持這種高速增長，它甚至有望在2014年成為中國收入最高的互聯網公司。
良好的業績無疑是支撐公司愿景得以實現的強大基礎。但如果實現下一階段的愿景需要具備與前一階段的業務運營模式完全不同的能力，那現實又將怎樣演變？馬云的阿里就正處于新舊模式交替的尷尬境地。成，則長線增長;敗，則偏安一隅，甚至大廈傾倒。
尷尬來自于競爭態勢的轉變：阿里即將面臨生態系統之間的對決。目前，大多數IT互聯網公司已經完成了平臺積累期，比如蘋果、亞馬遜、谷歌，以及中國的騰訊、百度。在這個平臺上已經有足夠多的企業為其核心產品或業務服務，這個核心比如蘋果的移動產品、亞馬遜的電子商務、騰訊的社交產品。正是依托這些核心才生長出平臺，再到生態系統。比如騰訊要以社交為核心紐帶外延至電子商務甚至物流，而阿里則要從電子商務生意外延至社交，最后構建的都是一個生態系統。正如曾鳴所言，“阿里與騰訊殊途同歸。”
生態系統階段與前期的平臺競爭已截然不同。平臺期企業之間比拼的是規模和開放度，這些更傾向于業務層面，而生態系統之間比拼的是物種的豐富度和依賴度，更多的需要一些保障性基礎設施，比如云計算、物流、SNS技術。這些基礎性技術只有與業務架構形成合力，才能推動整個生態系統的成長。如何形成協同的合力，便成為每一個生態系統形成的基礎。
2012年，馬云將之確定為“修身養性”的一年，也是公司ONECOMPANY（一個公司）戰略實施的第一年。其意義也正在于：從控制權、組織架構和運營機制上，搭建出一個生態系統得以良性循環的協同架構，令其可控、穩定而有序地發展。“我們必須提升系統建設的能力，比如說我們怎么做業務決策，怎么做管理運營，怎么做組織文化建設。”阿里巴巴集團CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾表示，在一個新的生態系統面前，“阿里要補的課太多。”
今年以來阿里完成了一系列頻繁的動作：阿里巴巴上市公司的私有化、回購雅虎股權奪得控制權、阿里反腐、高管大輪崗、設立首席風險官等，但這些都只是搭建協同架構的第一步。接下來該怎么走？馬云和阿里自己也都不清楚。比如，如何打通C2B2B2S，即用戶到淘寶到天貓到阿里巴巴最終到服務的反向供應鏈整合系統？如何搭建適時暢通的物流系統？如何從搜索技術躍遷到SNS技術，最終形成生態系統的強依賴度、高生長度？如何杜絕生態系統必然帶來的壞的衍生物像差評師之流？如何保證生態系統不被競爭對手入侵？當騰訊平臺將電子商務獨立成一個子公司之后，便成為阿里必須防范的對象。
這些既是阿里集團接下來要做的事情，同樣也是阿里生態系統成長過程中必須面臨的風險。阿里是否有能力快速地解答這些問題？不管別人怎樣，馬云已經開始為自己擔憂：“大多數公司，當他們做得不錯時，他們就會享受現在的精彩生活。他們不會為5年以后擔憂，但是我卻在為5年之后的阿里巴巴擔憂。”
所以馬云決定，“當我們沐浴在奢侈的陽光中時，讓我們修修屋頂吧”。對于擅長折騰的馬云來說，修屋子容易，但是把一家Shopping Mall（平臺）改造成一個智慧城市（生態系統），馬云能做到嗎？馬云離自己的理想，究竟還有多遠？我們需要重新認識阿里及阿里的危機。
模式協同未知數
馬云一直不喜歡將阿里比喻為一個帝國，但是它越長越像個帝國。創辦至今，阿里集團從最初的B2B迅速拓展到C2C、B2C、電子支付、廣告聯盟、云計算諸多業務領域，旗下眾多子公司也是分分合合，不斷地進行業務的調整。在盤根錯節的業務關系下，帝國內部牽一發則動全身，處處需要協調。馬云自己便成為救火隊員和協調員。
“他挺冤枉的。”彭蕾介紹說，2007、2008年后，馬云便開始逐漸從一些日常的經營業務中退出。許多引起爭議的決策，媒體都將其歸咎于馬云，可能他都不知道發生了這件事情。但最后出面救火的都是馬云。媒體依舊記得，去年發生“十月圍城”事件之后，那個匆匆從美國趕回來、滿臉疲憊的馬云。因此，僅從馬云的角度來看，阿里也需要從組織架構上實現自我協同管理，從而使其徹底超脫出來。
作為集團總參謀長、身兼天貓董事長的曾鳴在過去的一年里，經常掛在嘴邊的一句話是，“我們要協同，而不是協調工作”。阿里的所有高管都意識到一點，“只有把阿里巴巴內部足夠的生態系統化，才能更好地推動外部生態系統發展”。直到2011年，淘寶分拆為一淘網、淘寶網、天貓，以及技術和公共服務支撐大平臺后，阿里管理團隊終于找到了一個“內部生態系統”建設的最佳參考母本。
一位內部人士透露，之所以將阿里巴巴上市公司進行私有化，其目的之一便是完成對整個阿里集團的打散重組，最終實現協同管理。如果不私有化，這便會嚴重影響上市公司股價。私有化之后，阿里集團將按照“子公司+事業部”的業務重組。這其中包括6個子公司與3大事業部：B2B公司、天貓、淘寶、一淘、阿里云與雅虎6家子公司和阿里、聚劃算、阿里云OS（無線）三大事業部。其中，B2B業務分為面向國際與國內兩大市場的ICBU、CBU，而CBU業務主要將承擔起與淘寶系業務打通的任務，形成阿里的下一個重點業務：C2B2B2S。
據悉這種“子公司+事業部”模式重新劃分之后，“每一個獨立BU同時也將承擔一些集團層面的戰略任務。譬如，阿里物流托管在天貓，集團整個SNS化則托管在淘寶。”與這種分工相配備的還有管理人員方面的相應措施—依舊沿襲淘寶分拆后的方案，“集團領導+子公司CEO”制度，譬如天貓，具體業務層面由逍遙子張勇負責管理，集團層面則曾鳴擔任董事長負責集團層面的資源協調—當然，他并不希望出現行政指令的“協調”。
杭州文教區文二路的西湖國際是阿里集團辦公所在地。馬云的辦公室便在西湖國際19層，馬云辦公室附近還有三個辦公室，集團秘書長邵曉鋒、集團總參謀長曾鳴，以及負責集團市場與公關的CMO王帥。今年6月之后，阿里集團秘書長邵曉鋒又多了一個職務—阿里集團“首席風險官”。他將牽頭推進反腐、防欺詐、價值觀樹立等工作，更為重要的是，對業務創新以及決策提供風險評估。
同時邵曉鋒還會成立一個虛擬組織，阿里集團各業務線的負責人的都是其中成員，以實現整合式聯動，集合全集團的資源力量。應該說，首席風險官的設置與阿里集團業務重組后，“集團領導人+子公司負責人”的模式是相呼應的。
除了業務以及管理團隊的制度設計之外，為了達成內部的協同性，馬云與他的管理層今年3月推出了“大輪崗”的計劃。不過，與之前僅涉及集團管理層的輪崗不同，2012年的輪崗更多集中于業務主管這個級別，即大都在M5的資深總監級別，他們也是阿里集團首席人力資源官彭蕾所指的第三梯隊的管理干部。
如此調整之后，阿里內部各個業務將是一個彼此聯系緊密的網格。但是將各個業務群體整理清楚，并以虛擬組織實現協同，也只是走完了第一步。如何真正實現業務流的自然流動，才是生態系統的終極目標。就像馬云所設想的，在阿里這個平臺之上，你想要實現什么樣的商業模式都可以獲得滿足，就像水、電、煤一樣即需即取。
現在阿里集團旗下共有三塊業務：B2B、B2C、C2C，這是一種零散的業務分塊模式，符合目前的業態發展。可是，如果未來C2B或O2O模式成為主流，阿里的這三塊業務又該如何變化？
作為C2B的鼓吹者，曾鳴堅定地認為，“5年后C2B將成為主流。”而實現大規模的定制，需要兩個前提條件，從C端來說，聚合消費者的需求，成本要逐漸降低，現在的SNS產品已經為這種聚合提供可能;從B端來說，用供應鏈協同的方法，能夠用足夠低的成本來做到定制。
“我們真正需要做到的是C2B2B2S的生態系統打通。”曾鳴說，“最終的目標是打通從淘寶買家到B2B的生產廠家，全供應鏈的協同。”這樣的打通說起來精彩，但要真正做到，絕不只是將B2B子公司的CBU業務與淘寶系組織架構對接那么容易。首先，B2B子公司將逐步從一個信息交互的Market place，向供應鏈交易的服務平臺去轉移，這也是上市公司私有化的原因之一，轉移的過程即是商業模式的轉型，期間有很多不確定性。
其次，所有子公司的后臺都必須打通，目前B2B后臺跟整個集團后臺已實現打通，但整體打通還需要兩三年的時間。
最后，從淘寶到B2B再到最后S（服務），還需要物流的共享。馬云有個“大物流戰略”的理想，在全國設置大倉，足夠覆蓋全中國所有地方，同時物流信息貫穿所有商家，最終實現“貨不動，數字在動”，最大限度地降低物流成本，以匹配任何電子商務模式。物流信息的流動其實已經找到落地的基礎，即阿里云子公司。阿里巴巴集團CEO助理李俊凌闡釋了阿里云的主要目就是，共享并挖掘數據，“為整個中國社會構建下一代物流網絡。”
但在物流配送方面，曾鳴坦承地說，“說句實在話，很多東西在內部都講不太清楚，物流到底該怎么做，倉跟配的關系，定單跟倉的關系，我們跟第三方物流合作上的關系，真的是不斷磨合，反復調整，將是一個很艱難的過程。”
除了C2B，阿里同樣也在嘗試O2O模式。天貓在北京已有一個線下建材館，商超也在嘗試生活服務O2O。阿里甚至在考慮，未來淘寶賣家在線上的影響力會不會快速滲透到線下。而在這個中間，移動支付又該如何配合？信息流、資金流、物流的協同和融合，遠沒有止境。
就像曾鳴所說，“電子商務剛剛開始，連模式我們都越來越不確定。”每一種商業模式都需要不同的供應鏈流程，阿里只有將所有子公司形成全供應鏈的協同狀態，隨時候命等待調遣，為每一種模式提供所需的水、電、煤。這才是生態系統所應具備的能力，但中間需要協同的環節越來越多，也越來越帶有不確定性，阿里能做到嗎？
SNS的理想與困境
馬云可以不考慮全供應鏈的協同嗎？諸如騰訊提供的生態平臺，同樣有電子商務，同樣可以實現購買，但騰訊現階段不需要考慮水、電、煤的事情，而是如何把社交類產品很好地整合起來，形成強關系鏈搭建的平臺，就好像阿里必須把生意這件事情做到極致是一樣的。社交之后再去購物，讓購物這件事情成為社交生態平臺上并行處理的另一物種。
馬云是否可以嘗試去做社交？曾鳴說，阿里2009年曾想把淘寶旺旺變成一個SNS化的工具，“到Facebook如日中天的時候，我們其實也探討過做類似純SNS化的產品。”但結果是，阿里在SNS這條路上屢敗屢戰。做出一個獨立的、中國最大的SNS網站，這條路對阿里來說行不通。
阿里最終給自己做了這樣一種定位：技術驅動的商業服務公司。這是什么概念？阿里選擇了一個與騰訊不同的出發點，即以生意為紐帶，至于社交（SNS）技術產品則成為用以服務電子商務這攤生意的無數手段之一。當然，在社交時代的今天，這個手段將成為維系生態的粘稠血液。正如曾鳴所言，未來的C2B能否實現，必須依靠C端聚合成本下降幅度，而SNS產品的先進程度則直接影響聚合成本的下降。
購物的始點正在發生變化。人們購買產品的沖動，不再只是來自廣告，而是來自可以信任的朋友。但SNS并非到此為止，在信任朋友之后，作為一個平臺應該提供給用戶立即可以實現購買的通道。這就是曾鳴說的B端—后臺全供應鏈的協同，這是之前所講的內容。阿里現在要做的事情是，在完成了B端整合之后，如何實現C端的聚合。曾鳴說，“SNS是過去兩年我們做的最辛苦的事情，但也是未來三年重要的發展方向。”好在阿里已經找到了SNS在其生態系統中的定位—服務。
“將更好用的SNS產品融入到淘寶、阿里的各個方方面面，讓SNS化的互動機制成為買家跟賣家，賣家跟賣家，賣家跟服務商，平臺跟所有的Player之間非常重要的一個互動、溝通，甚至最終完成交易的一個通道。”曾鳴概括了阿里SNS要達成的目標。另外，由于淘寶集市天生具有SNS屬性，可以自己產生內容（UGC模式），所以阿里將SNS產品托管在淘寶。
從業態的演變角度來說，淘寶最早核心的導購入口是類目，經過四五年努力，搜索成為淘寶非常重要的一個導購入口，接下來可以想見，在淘寶未來三四年，完成大部分的商品跟瀏覽的互動，很可能是通過SNS機制。“也許未來淘寶總流量的1/3是類目，1/3是搜索，1/3是SNS社區化的互動，如果做到那個，對淘寶來說就是一個很大的成功。”這是曾鳴所設想的阿里SNS未來。
除了在互聯網技術上下功夫之外，阿里也正在通過無線業務實現SNS的強關系鏈。阿里云OS（無線）已經被獨立出來，直接與天宇朗通實現移動產品的對接。李俊凌對此作了一個很好的闡釋：“我理解SNS是一個技術活，核心底層技術怎么實現，怎么把全世界那么多的、億萬級的信息最有效的組織起來，同時還要把億萬級的人的關系組織起來，組織到足夠的結構化，方便每個人所需要的信息，這是一個技術活。”但這些技術都需要一個表現形式。“你用手機也好，你用PC也好，你用PAD也好，你能夠很容易地跟你信任的人交流，并且很容易做購買決策。”李俊凌認為，SNS將使傳播效率和全世界的合作效率大幅度提升。不過，SNS最終需要落實到硬件產品上，或者說落實到一張屏上。這也就意味，阿里將在硬件終端完成對電子商務、SNS的整合，也是整個生態系統的整合。
“本身淘寶已經是幾個億的用戶，每天有將近一個億的人來訪問，而且每天有幾百萬、幾千萬人在這里面不斷貢獻內容的網站，我們有基礎，也有原材料。”這是李俊凌對阿里做SNS給出的樂觀估計。但是，當圍繞著淘寶和天貓已經誕生出幾十個體外的社會化電商之后，用戶為什么還要選擇淘寶和天貓自己的SNS產品？用戶可能會去諸如美麗說、蘑菇街、堆糖、花瓣、逛淘寶上去分享寶貝、分享購物心得。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：馬云：離理想仍然很遠 競爭電商生態系統
地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111229/147821.html
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