海爾探索適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新已經(jīng)十多年，初步顯現(xiàn)了一些成果，但還沒有完全形成非常完善的體系。我始終認(rèn)為，只有時(shí)代的企業(yè)，沒有成功的企業(yè)。企業(yè)所有的成功只不過是因?yàn)樘?zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍，但外部環(huán)境變化非常快，你不一定總能踏準(zhǔn)節(jié)拍。成為時(shí)代的企業(yè)就是要不斷創(chuàng)新和戰(zhàn)勝自我，才能在變化的市場(chǎng)上以變制變，變中求勝。
管理模式創(chuàng)新就是為了讓海爾成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)。可以從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個(gè)邏輯遞進(jìn)的關(guān)系來看海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新。“是什么”通過變革和顛覆管理體系以求速度；“為什么”是在變革了的模式基礎(chǔ)上，將企業(yè)建成網(wǎng)絡(luò)組織以滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的個(gè)性化需求；而“做什么”則是我們的終極目標(biāo)，即讓企業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)以保證可持續(xù)發(fā)展。
是什么：是對(duì)傳統(tǒng)管理體系的顛覆
為滿足互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)速度的要求，海爾在三個(gè)角度上進(jìn)行了變革顛覆，即管理模式、組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)報(bào)表。
管理模式是“人單合一雙贏” 人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質(zhì)是用戶資源，包括用戶的需求和價(jià)值。員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成得多少和好壞拿錢，而是以創(chuàng)造的用戶價(jià)值來體現(xiàn)自己的價(jià)值。
傳統(tǒng)管理模式與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的本質(zhì)區(qū)別在于前者是以企業(yè)為中心，而后者則是以用戶為中心。海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）的四問：誰是你的客戶？什么是客戶認(rèn)可的價(jià)值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配合得很好？
你的客戶是誰？一個(gè)企業(yè)要回答這個(gè)問題有些難，讓企業(yè)中的每個(gè)人都知道自己的客戶是誰更難。即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創(chuàng)造價(jià)值。其實(shí)很多時(shí)候客戶戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并不一致，比如客戶戰(zhàn)略是創(chuàng)造用戶價(jià)值，但經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能是與之背離的，例如追求市場(chǎng)份額、營(yíng)業(yè)額等，這樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略很可能會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)。人單合一雙贏的探索，就是為能清楚地回答德魯克的四個(gè)問題，實(shí)則是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)企業(yè)的要求。
組織結(jié)構(gòu)是倒三角模式
一般企業(yè)，包括海爾過去都是按照傳統(tǒng)的金字塔形正三角組織來搭建的—最上面是最高領(lǐng)導(dǎo)，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這顯然不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代快速反應(yīng)的要求。所以我們把金字塔結(jié)構(gòu)倒過來，接觸用戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下面，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成資源提供者。
倒三角體現(xiàn)的是實(shí)現(xiàn)兩個(gè)“零”的目標(biāo)：?jiǎn)T工內(nèi)部協(xié)同的零距離，即一線員工要完成為用戶創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)，原來的領(lǐng)導(dǎo)要支持他，和他協(xié)同零距離；再就是組織與外部用戶的零距離。比如研發(fā)人員和營(yíng)銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。
由此產(chǎn)生自主經(jīng)營(yíng)體架構(gòu)，我們把八萬多員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，改變了原來學(xué)習(xí)日本企業(yè)所建立的事業(yè)部制，其本質(zhì)則是打破了傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)，大家都面向市場(chǎng)。比如營(yíng)銷，原來有負(fù)責(zé)全國(guó)的、各省和各縣的，現(xiàn)在就只有一層自主經(jīng)營(yíng)體，原來的中間層級(jí)變成資源支持平臺(tái)。一線經(jīng)營(yíng)體倒逼支持平臺(tái)提供資源。這個(gè)變革非常難，因?yàn)樯婕昂芏嗳说募鹊美婧兔孀印５诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不這么變革將會(huì)更困難。
以上兩條的變革和顛覆很符合美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，企業(yè)成長(zhǎng)主要取決于兩個(gè)變量：戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，忽視了這兩點(diǎn)則不能成長(zhǎng)。他還有個(gè)著名的從屬觀點(diǎn)即：戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略。我們把組織結(jié)構(gòu)變成倒三角，就是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略變成人單合一了。好比一個(gè)人向前走，現(xiàn)在要求你往右拐，頭就是戰(zhàn)略，身子就是組織。頭轉(zhuǎn)到右邊很簡(jiǎn)單，可身子太大了很難轉(zhuǎn)。我們很多年來的探索主要就是解決這個(gè)問題。
報(bào)表是變傳統(tǒng)損益表為戰(zhàn)略損益表
一般企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。我們也有三張表，分別是每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個(gè)員工的人單酬表。
每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的戰(zhàn)略損益表和傳統(tǒng)損益表有三點(diǎn)不同。
其一，傳統(tǒng)損益表是以數(shù)字損益為導(dǎo)向的，收入減去成本和費(fèi)用等于利潤(rùn)。戰(zhàn)略損益表是以用戶價(jià)值為導(dǎo)向的，內(nèi)容分為四個(gè)象限，簡(jiǎn)單地說，第一象限是用戶價(jià)值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環(huán)優(yōu)化。國(guó)外的學(xué)者把第一個(gè)字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），古希臘神話中的眾神之神，這樣在國(guó)際上交流時(shí)也容易溝通。
其二，從原來企業(yè)一張總的大表變成兩千多個(gè)經(jīng)營(yíng)體各有一張戰(zhàn)略損益表。每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體各自為自己的用戶創(chuàng)造價(jià)值，不僅形成整體效應(yīng)，還避免了濫竽充數(shù)。 上一頁1 23 下一頁
推薦閱讀
用友結(jié)盟IT服務(wù)巨頭源訊 嘗試進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)
用友一直強(qiáng)調(diào)國(guó)際化，希望在國(guó)際企業(yè)級(jí)軟件及服務(wù)市場(chǎng)分一杯羹，此次與源訊組建合資公司，開拓歐洲、中東等地市場(chǎng)，就是用友國(guó)際化的重要一步。而云計(jì)算的風(fēng)起云涌，又為用友的國(guó)際化創(chuàng)造了有利條件。 在用友日前舉辦>>>詳細(xì)閱讀
本文標(biāo)題：張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“海爾邏輯”
地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/153195.html
網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)
精彩導(dǎo)讀
科技快報(bào)
品牌展示