【IT商業新聞網訊】 （記者 天宇） 據國外媒體報道，索尼公司于本周四公布其2011年第四季度凈虧損32億美元，至此該公司已經連續四年出現業務赤字，而在截至今年3月底的2011財年內，公司凈虧損4567億日元（約合57.3億美元），創下該公司成立66年以來的最差紀錄。而按照索尼的計劃，到今年年底索尼公司將全球計劃裁員的人數擴大到1萬人。
今年4月1日新出任社長兼CEO的平井一夫恰如其分地表達出對索尼的憂慮：“作為CEO，我明白事態嚴重性。我認為現在是索尼做出改變僅有的機會了。”
主要虧損業務來自消費類電子和專業設備
按照部門劃分，索尼公司的消費產品和服務業務，以及專業設備與方案業務的收入，分別下滑了18.5%、12.6%，營業虧損分別為2298億日元、202億日元，圖片、音樂業務前者增收9.6%，后者減產5.9%，但都賺錢了;營業利潤分別為341億美元、369億美元，另外金融服務業務增收8.1%，營業利潤1314億美元，而并購了索尼愛立信的移動通信業務實現營業利潤314億美元。單算過去的一個季度，索尼也虧損了2552億日元。一年前同期的虧損雖然高達3888億日元，但當時是因為與一次性稅項相關的減記。
也就說，索尼公司的虧損業務主要來源于，包括手機、電腦、電視……等消費類電子產品和專業設備。
天災僅僅是個導火索
根據索尼公司自己的說法，“如此巨虧的罪魁禍首是日本大地震、泰國洪災等多重因素的沖擊。”
風雨飄搖的索尼公司
雖然接連不斷的天災給日本工業造成了前所未有的重創，索尼公司也受到了前所未有的打擊，這固然是其中的一個因素，但絕不是最重要的關鍵。要知道，索尼公司所涉及的業務十分廣泛，平面特麗瓏彩電、背投/等離子/液晶彩電、數碼相機、筆記本電腦、家用攝錄放一體機、家庭影院系統、DVD播放機、數據投影機、Memory Stick記憶棒、聚合鋰離子電池等。并且早在1996年于北京成立了索尼（中國）有限公司，并且在華投資已有數億美元，業務規模也有幾十億美元。在中國，索尼至少擁有六家工廠，在華員工超過萬人。并且索尼公司絕大部分的高新技術產品以及研發部門也大多都設立在中國。所以對于索尼來說，業務的核心制造區在中國，技術研發在中國，即便天災給索尼外海廠區以及本土造成了不小的打擊，但是索尼的核心業務和市場（中國）并沒有受到嚴重的波及。
電視業務讓索尼一蹶不振
其實，如果我們翻一翻歷史，我們就發現，索尼這個曾經的巨人為何走到今天，并不是一個偶然。
“特麗瓏”，想必大家對這個名字再熟悉不過了，這是上世紀所有電視消費者為之癡迷的“名字”。理由很簡單，“特麗瓏”技術顯像管是索尼對整個世界產生極大影響力的技術發明之一，并且電視機和電腦顯示器最佳品質的同義詞。而“特麗瓏”技術也幫助索尼公司成為全球彩電市場上的絕對王者。
但是，任何事情都怕“但是”兩個字，正是因為“特麗瓏”技術的輝煌，讓索尼一直躺著功勞簿上，直到落后于LG、三星和老對手松下的等離子和LCD技術發展，這才幡然醒悟，但為時已晚。從2008年正式進入平板電視市場之后，索尼公司就一蹶不振。根據索尼公司的財報顯示，目前僅電視業務就出現2080億日元（約合26億美元）營業虧損。這也是索尼電視業務連續8年出現虧損。
“Walkman”被“iPod”趕回老家
如果說電視業務讓索尼損失慘重的話，那么當年讓所有年輕趨之若鶩的傳奇品牌“Walkman”則死得更為徹底一些。
索尼在1979年7月開始，推出了Walkman（隨身聽），盛田昭夫將Walkman定位在青少年市場，并且強調年輕活力與時尚。 1980年2月開始在全世界開始做銷售，并在1980年11月開始全球統一使用“Walkman”這個不標準的日式英文為品牌，直到1998年為止，“Walkman”已經在全球銷售突破2億5000萬臺。盛田昭夫在1992年10月受封英國爵士，英國媒體的標題是：起身，索尼隨身聽爵士。由此，索尼公司為全球的流行文化開創了一個新的時代，那就是“耳機文化”。
但是直到2001年10月，在大洋彼岸的美國，一個叫“喬布斯”的家伙，徹底給索尼上了一課。這個更懂得現代流行文化需要的美國人，用一個小小的MP3音樂播放設備——“iPod”，就把曾經風靡全球、不可一世的“Walkman”踢回了老家。從此，蘋果公司iPod系列一舉取代了索尼Walkman的市場地位，而Walkman也就此銷聲匿跡。
缺乏創新力才是根本
其實我們用這些例子并不是想證明索尼公司的生不逢時、命運多舛，而是來佐證多年來索尼公司不思進取的產品研發、毫無創新的工業設計、不懂得研究市場需求……而導致悲劇的發生。有不少業內人士坦言，“過于廣泛的業務涉及，過于強調高舉高打，拉長戰線，索尼的失敗，就猶如二戰時的失敗一樣，自大。”
對于索尼創新能力的衰退，有著懷舊情節的天外伺朗認為公司高管的態度也難辭其咎。在井深大時期，有些索尼員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下，不以冷漠的、“評價的”眼光來看待部下開發新技術和新產品。不過這種井深大時期鼓勵創新的態度和管理理念并沒有被繼承下來。
另一方面，2005年走馬上任的美國人霍華德•斯金格出任索尼公司CEO，并且上任伊始，斯金格公布了代號“日本計劃”的改革政策，但是他發現，改造索尼并不像他想象的那樣簡單。由于日本法律和終身制的雇傭文化左右，斯金格的整個改革進展十分緩慢，讓關閉工廠和裁員也面臨難以執行等諸多問題，日本企業家族長老式管理模式讓他不具有真正的權威。讓索尼公司一時間西化，也更是難上加難。因此，索尼的管理處于一種西方現代管理模式與日本傳統相互糾結的狀態，這讓索尼的改革和創新變成了修修補補、零敲碎打的模樣，很難在應對外界變化時做出足夠好足夠快的改變，就連一些索尼公司內部人士也贊同這樣的觀點。
留給索尼的時間不多了
其實，對于索尼來說，如何放低姿態，如何整頓管理，如何開放思路，才是目前索尼公司真正需要解決的問題，因此索尼公司需要一個變革，需要一次品牌的重塑，更需要一消費信心的建立。正如重新回歸日籍高管掌舵的索尼在新任CEO平井一夫所言，“留給索尼的時間已經不多了”。
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本文標題：索尼連續5季虧損 不思進取面臨全線崩盤
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