十年前，Walkman像今天的iPod一樣風靡大街小巷。而今，Walkman早已凋零。
2001年，蘋果公司推出iPod，搭配在線音樂商店，取代索尼成為網絡時代便攜播放器的新霸主。
曾創造”特麗瓏“及Walkman神話的索尼正遭遇前所未有的困境，2011年虧損高達29億美元，并連虧四年。這被外界解讀為平井一夫接替霍華德·斯金格（Howard Stringer）出任索尼總裁兼CEO的原因之一。
當然，如果因此得出”索尼敗落“的結論，則未免過于草率。實際上，索尼是3D電視及OLED顯示技術的發明者，其技術沉淀及品牌影響力，中國企業仍然難以望其項背。
然而，另一個歷史的創造者就沒那么幸運了。
2012年1月19日，柯達宣布申請破產保護，這個膠卷和數碼相機的發明者，最終把自己送進了博物館。人們傾向認為，是無與倫比的膠卷技術優勢害了這個巨人。
一個鮮為人知的事實是，索尼先于蘋果研發出能下載音樂的電子產品，但創造歷史的主角卻變成了蘋果。斯金格曾對媒體如此表示，喬布斯想到了，索尼也想到了，但索尼沒能付諸實踐，”因為那幫做音樂的家伙們不希望看到CD消失。“
CD最終會消失的，與索尼是否愿意無關。那些歷史的創造者為何今天黯然失色？在我看來，坐享其成、不思變革的心態，最終導致了柯達的沒落。這讓我想起泰戈爾曾經說過的那句話：當鳥兒的翅膀系上黃金，它就再也飛不高了。傳統企業習慣于從專利中獲得盡可能多的利益，總是幻想屬于自己的時代長些再長些，于是，曾經的優勢漸變成阻礙創新的絆腳石。
顯然，對于過去的成就，喬布斯要清醒得多。喬布斯堅信，與其讓對手否定自己，不如先來個自我否定。所以，蘋果產品的轟動，實際上是自我否定的必然結果。喬布斯對產品完美性的追求，到了令人難以容忍的程度。每款產品上市前，都要經過喬布斯反反復復地否定與修改，這個過程對于其手下的人是一種煎熬。一個典型的例子是：2007年iPhone上市前一個月，喬布斯突然決定將iPhone換成可防劃損的玻璃屏，他說：”我要它在六周之內盡可能完美。“這種產品上市前突然”變卦“的事情，很難想象會發生在其他企業身上。
蘋果的成長史，就是一部企業不斷自我否定、自我超越的歷史。
中國也有不少企業推崇”變是唯一不變的真理“，最具代表性的當屬美的和TCL。與蘋果相比，中國企業的變革大多發生在企業戰略及營銷管理層面，較少涉及技術與產品。以TCL為例，2003年狂熱并購湯姆遜彩電業務及阿爾卡特手機業務，但隨后幾年，TCL在中國家電業的影響力一路下滑，且伴隨著累累虧損。時至今日，李東生仍不肯承認這是一個錯誤的決定。你很難想象，一個連錯誤都不敢承認的企業，它能建立什么樣的創新能力。
有意思的是，李東生在談及并購湯姆遜的教訓時說：”我們并購的時候有一樣東西沒看準，就是未來的電視會往哪個方向走？究竟是等離子還是液晶電視？當時更多人認為是等離子，而湯姆遜有很強的DLP（光顯背投電視）技術，我們認為湯姆遜的DLP更勝等離子，結果一腦門子扎下去賠了大錢。“這段表述很容易讓人想起2011年巨虧的松下電器。在多數人看來，固執地堅守等離子戰略是松下走向衰落的最重要原因。如果一個企業對產業發展方向判斷不清，將是一件很可怕的事情。
歸根到底，TCL遭遇重大挫折，很大程度上緣于李東生對TCL過去取得的成績過于自信，導致其決策行為失于理性。
前不久，Facebook創始人兼CEO扎克伯格發表一封公開信，他說：”開發優秀產品意味著承擔風險，這讓大多數公司對于冒險望而卻步。但在瞬息萬變的世界中，不愿冒險就注定失敗。我們的一個信念是：最大的風險就是不承擔風險。我們鼓勵每個人勇往直前，即使有時這意味著犯錯。“這段話體現出，Facebook是一個勇于創新的企業。
創新，曾經是中國企業共同的夢想。中國家電企業一度紛紛提出”做中國的三星“，十年過去了，中國并未誕生”中國的三星“，相反，我們和三星的差距越拉越大，為什么？因為中國企業并未體悟到三星的企業真髓，那就是不斷地創新，并建構出龐大的研發體系。
與國際企業相比，中國企業更習慣于躺在昨天的輝煌里睡大覺。
中國企業最缺什么？創新精神及創新能力。現代企業的一個基本特征，就是用革命性的創新產品贏取市場，而不是一味用低價來討好消費者。讓產品與眾不同而不是概念與眾不同，這正是中國企業最缺乏的。因此，中國企業應該好好地向蘋果和三星學習。如果有企業仍然不明白什么叫創新，我建議老板多買幾款蘋果或三星的產品揣摩揣摩。
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本文標題：劉步塵：否定過去方能創造未來
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