作為一家全球化程度極高的公司，微軟不僅需要利用全球的資源來進行研發工作，在技術支持方面同樣需要運用全球化思維來更好地服務客戶，跨區域管理、資源協調配置實屬不易。這一點，管理著來自21個不同國家的900余名員工的微軟亞太區全球技術支持中心總經理柯文達深有感觸。
在任職微軟亞太區全球技術支持中心總經理后，他花了一年的時間把亞太區和大中華區進行了合并，并把所負責地區的客戶滿意度從70%不到提升到了75%以上。在接受《環球企業家》的采訪過程中，他首次回顧了這個案例，合并獲得成功的秘訣有三：一是提前做好溝通，二是下定決心就不回頭，三是在執行過程中對細節的極致關注。
Q：你的第一份工作是什么?學到了什么?
A：我的第一份真正的工作是在紐約一家公司做IT。當時老板要求高，我的很多管理風格還有對事情的要求和想法，都從這第一份職業延伸下來了。也許他在很多地方不夠合理，但是要求高總是一件好事。因為你可以做得更好。
Q：你得到的最佳建議是什么?
A：我通常做一個大的決定時，會聽很多人的想法，我喜歡集思廣益。但是一旦做決定我就不會改變，通常不會給自己留個后路，人常常失敗就是因為有太多后路了，當你碰到挫折的時候就會去想走后路。
Q：你做過最艱難的決定是什么?
A：不一定是最艱難的，但它是很大的一個決定：最初我們在澳大利亞有蠻大的一個團隊，專門做企業方面的支持，但是客戶滿意度很低。
我做了一個決定，把在印度和澳大利亞的團隊拆掉，把所有的支持資源調到上海來，把亞太區和大中華區合并。合并遇到了很多阻力，因為這個模式從來沒有被證明過，但我花了一年的時間去說服決策者，也和利益相關者一起分析利弊，最后獲得成功。原來亞太區平均的客戶滿意率不到70%，但后來我們做到了75%，而且在成本方面節省10%。
在整個執行過程中很重要的幾點;一是魔鬼在細節中：所以我每兩個星期都要看一次滿意度報告。二是你給出的信息要前后一致。在改變時要建立妥善的人才安排和發展機制，可以承受住壓力和變化繼續前行。我的心態是今天我失敗了，我就走人，破釜沉舟，會發揮最大的力量。幸好結果是大家現在都很滿意。三是，執行過程中注重成果的匯報，是撐著這個戰略改變的成功動力。
Q：怎樣做到讓客戶滿意?
A：大型企業都有很完整的IT部門，所以基本的問題你根本不用談，他需要解決的問題往往復雜度相對來講比較高，需要的人員素質、技術程度比較高。現在我們的基本滿意度非常高了，但是滿意度并不代表忠誠度，所以還要提高忠誠度。忠誠度常常是基于“關系”，我們希望是所有員工在服務客戶時能夠做到“超越滿意”。
Q：對于在跨國公司遇到職業天花板的人有什么建議?
A：其實任何框框都是人弄出來的。天花板可以存在，也可以不存在，你先不要假設有一個限制，一旦有這樣的假設和限制，你就會限制自己的動力。我們常常看到天花板，它不見得是你的“舒適區”，這是需要去突破的。
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本文標題：微軟柯文達：失敗是因有太多后路
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