連續30個交易日平均收盤價位于1美元以下，紐交所“不得不”向柯達發出退市警告。實際上，整個2011年，柯達股價跌幅超80%，與其歷史最高價相比，跌幅更是超過99%。
一個曾經無所不能的企業，也會因此而被定格。2012年，柯達迎來自己131歲生日的時候，也許將面臨著真正的末日宣判。
實際上，這似乎是一場遲早要來的葬禮。
靠不住的“品牌”
柯達，一個美國式成功品牌的代表，一個曾經占有寡頭地位的企業，一個被看作像可口可樂一樣擁有品牌忠誠度但比可口可樂的市場份額還要高的企業，曾經所向披靡。直到2009年6月，柯達公司宣布其長達74年歷史的KODAchrome（柯達康）彩卷于當年年底停產。
30多年前，著名歌星保羅·西蒙有一句歌詞——“媽媽別拿走我的Kodachrome）——體現了一個領導型企業的行業地位，以后，如果再在哪里聽到一個流行詞匯Chrome，或許人們只會知道它代表Google的瀏覽器，而不會想到是柯達曾經輝煌的膠卷。
柯達早已意識到了傳統影像市場的萎縮，但是直到2003年才比較大規模的啟動面向數碼時代的轉型。當時的日本對手佳能、尼康等已經在技術上做了豐富的儲備。饒是如此，到2005年，依靠強大的固有品牌和渠道，柯達在美國數碼相機市場上仍位居第一。
但是，柯達過往的成功、家族勢力內部的錯誤堅持，讓柯達的轉型之路放慢下來。
決策層決定“兩條腿走路”，一方面堅持傳統數碼的緩沖，一方面逐步向數碼轉型。著名的動作之一就是，在2003年柯達控制了中國本土最后一家競爭者——樂凱的20%股份，僅在中國就擁有了8000家連鎖沖印店。
數碼大潮的速度之快超出了柯達的想象，資源分散讓其背負了想贏怕輸的包袱，柯達數碼相機的落后差距反倒被拉大了。數據顯示，柯達傳統影像部門的銷售利潤 2000年為143億美元，2003年為41.8億美元。2004年，柯達虧損1.13億美元，2005年虧損7.99億美元，從此沒有徹底翻身。
一個廣為流傳的關于品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司。或許確實如此，99.61％的水、碳酸、糖漿，加上 0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業周刊》和全球著名品牌咨詢機構Interbrand聯合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。
同樣的話也可以套用在柯達身上嗎？不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以后的徹底出局了。
曾經巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經巨大的品牌資產對于柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統項目。從 1986年奧運會開始“TOP計劃”，柯達成為2004年前每一屆奧運會的 “TOP贊助商”。直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是“TOP贊助商”，但是，這已經無助于挽救柯達的命運。
IT的殺手本質
毫無疑問，柯達死于IT。
柯達與IT原本毫無關系，井水不犯河水。但是，一伺數字化介入到影像領域，柯達就像是放入加速齒輪里碾壓的膠卷，最初還有可以逃脫的機會，最終卻被撕得粉碎。因為，數字化的技術更新換代是如此之快，日本主導的數碼相機群狼迅速就占領了市場，并且擁有技術制高點，讓柯達這個老巨人一下子陷入到落伍的境地。
更致命的是IT的進化，一旦上升到某個平臺，就開始了加速進化。數碼相機的技術演進如此之快，以至于柯達雖然投入巨資也追趕不及——這甚至都不能完全看作是柯達決策層的錯誤，這是代際更迭中常見的宿命。
IT就是這么一種東西，它一旦可以替代掉老技術，就能夠以最無情的手段將其殺死。真正值得關注的是，新技術代替老技術，不僅限于IT對非IT的代替，IT業之間的替代更加殘酷、迅猛。因此，我們在柯達的葬禮上，真正關注的不應該是“死者”，而是茍活者的命運。
比如，眾所周知iPhone的產生對諾基亞、索愛等傳統非智能手機市場產生了顛覆性的影響。殊不知，更大的影響來自于對手機市場之外的影響，比如眾多的數碼手機廠商，那些低端的數碼相機、MP3等等都已經失去了存在的意義。奧林巴斯、索尼等數碼相機業務受到的沖擊，絲毫不遜于諾基亞們。
所以，請密切關注IT這個殺手，傳統企業使用了IT技術，未必帶來利潤的提高，但是IT企業一旦反向介入傳統領域，卻可能成為真正的掠食者。比如，電商領域的亞馬遜，比如即將面世的蘋果iTV、比如云計算沖擊下的U盤、移動IM競爭下的短信……這背后，傳統的銷售渠道、電視機、移動存儲、運營商人人自危。
在人們享受IT帶來的低成本、便捷性的時候，一定要記得它的殺手本質。
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本文標題：柯達遲暮啟示：IT成傳統“巨人”致命殺手
地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/162925.html
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