縱觀世界最佳企業(yè)的排行榜，有一家企業(yè)，無論風(fēng)云如何變幻，始終屹立在潮頭，這就是IBM。IBM是世上少有的從優(yōu)秀走向卓越，真正做到基業(yè)長青的企業(yè)。甚至連卓越的含義都已發(fā)生變化，商學(xué)院成功學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)都變來變?nèi)サ臅r(shí)候，IBM的成功仍然不變。以至于我們與其研究企業(yè)成功學(xué)，不如研究IBM本身。
關(guān)于如何做企業(yè)，IBM自己在最隱秘的核心處想什么？
我注意到，IBM商業(yè)價(jià)值研究院這兩年一直在研究未來企業(yè)。先是前一年出版了《未來的企業(yè)》，去年又出版了《未來企業(yè)之路》。從他們“洞察全球頂尖企業(yè)愿景與制勝策略”和“中國企業(yè)的智慧轉(zhuǎn)型”的靈動視角中，可以迫近感知那些連一流商學(xué)院還來不及追上并捕捉進(jìn)經(jīng)典的思路。用錢大群的話來說就是：“回歸根本，從本質(zhì)上思考這樣一個(gè)問題：在當(dāng)前的大趨勢下，我們到底怎么把企業(yè)做好？”
1、從商學(xué)院教授的視角看IBM——核心不變
1)從《基業(yè)長青》看IBM
一位商學(xué)院教授至少有一個(gè)看問題的獨(dú)特視角。如果一定要將IBM納入某位商學(xué)院教授的理論中來理解，吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》也許將是一個(gè)理想的框架。
用基業(yè)長青理論，可以很好解釋IBM的成功及其核心價(jià)值。
IBM的緣起，事出偶然。1924年的一天，老沃森回家宣布：公司要改稱IBM(國際商業(yè)機(jī)器公司)！小沃森當(dāng)時(shí)正站在客廳的走廊上，心想：就憑那家小公司？那個(gè)正在賣咖啡研磨機(jī)和屠夫用的磅秤的小公司？
誰會想到IBM會真的發(fā)展成國際商業(yè)機(jī)器公司。更讓人想不到的是，當(dāng)M——機(jī)器產(chǎn)品——不能適應(yīng)環(huán)境變化后，IBM把自己的M(機(jī)器)一刀剁掉，把硬盤業(yè)務(wù)賣給了日本人，又把個(gè)人電腦業(yè)務(wù)賣給了中國人。只剩下IB(國際商業(yè))，但他仍然是IBM！
歷史證明，使一個(gè)企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵，并不在于它從事什么行當(dāng)。用柯林斯的話說，“3M并不用黏合劑、研磨劑來定義它的使命，而是永遠(yuǎn)尋求用創(chuàng)新方法解決未解決的問題。這個(gè)使命帶領(lǐng)3M不斷地進(jìn)入廣泛的新領(lǐng)域。”
基業(yè)長青理論的核心是，企業(yè)除了核心價(jià)值不能變外，一切都可以根據(jù)環(huán)境的變化而變；而核心價(jià)值不能是稟賦，而必然是內(nèi)在的東西；甚至，核心價(jià)值的內(nèi)容都不重要，而是有核心價(jià)值并把它貫穿在整個(gè)企業(yè)中這一點(diǎn)本身很重要。
小沃森總結(jié)道：一個(gè)企業(yè)組織如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了“基本的”信念之外，企業(yè)在向前進(jìn)時(shí)，必須準(zhǔn)備改變本身的一切……組織中惟一神圣不可侵犯的東西應(yīng)該是它營業(yè)的基本哲學(xué)。
驗(yàn)算一下，確實(shí)很準(zhǔn)確：咖啡研磨機(jī)和磅秤不是IBM，硬盤和個(gè)人電腦不是IBM……擺脫了所有這些之后仍然存在的，才是IBM。
2)靠《從優(yōu)秀到卓越》學(xué)得來IBM嗎？
IBM的成功經(jīng)歷，同樣適合《從優(yōu)秀到卓越》總結(jié)的道理： “優(yōu)秀是卓越的大敵”，企業(yè)不能躺在過去的成功之上，而要不斷超越自我。而變成持久卓越公司的標(biāo)志，“即發(fā)現(xiàn)高于金錢的核心價(jià)值及目標(biāo)(核心理念)，并將它與發(fā)揚(yáng)核心/促進(jìn)發(fā)展的動態(tài)趨勢結(jié)合起來”。但是，要靠《從優(yōu)秀到卓越》來模仿IBM的成功，卻不那么容易。
《從優(yōu)秀到卓越》與《基業(yè)長青》有很大差別。據(jù)說，寫《從優(yōu)秀到卓越》的時(shí)候，柯林斯把項(xiàng)目人員召集起來，討論《從優(yōu)秀到卓越》與《基業(yè)長青》是什么關(guān)系。項(xiàng)目組中的兩位主要成員布賴恩·巴格利和艾里森·辛克萊都拼命反對與《基業(yè)長青》有關(guān)系，理由只不過是如果那樣，“很難讓人有成就感”。
柯林斯的兩本書雖然在企業(yè)家中獲得極高的認(rèn)同，但在商學(xué)界都曾引起很大爭論。但二者又有所不同。對《基業(yè)長青》的批評意見主要認(rèn)為，柯林斯先驗(yàn)預(yù)設(shè)了一個(gè)不變的企業(yè)核心價(jià)值觀，但事實(shí)上許多公司包括一些他所說基業(yè)長青公司，在成長到相當(dāng)階段時(shí)，并沒有明確自己的核心價(jià)值。就拿IBM來說，1990年的轉(zhuǎn)型，可以說就是基本價(jià)值觀的一種重大修正。不過，這種指控并不致命。因?yàn)閷Α痘鶚I(yè)長青》來說，企業(yè)的核心價(jià)值觀不變，是相對于環(huán)境變化以及所做的事情的變化來說的。它所謂不變，是哲學(xué)意義上的。而商學(xué)界對《從優(yōu)秀到卓越》的指控則不同。批評意見主要不是針對《從優(yōu)秀到卓越》本身的結(jié)論，而是針對柯林斯飽受爭議的“標(biāo)桿”方法。商學(xué)界在總結(jié)商業(yè)理論得失時(shí)，有一個(gè)比較一致的看法，認(rèn)為標(biāo)桿方法的弱點(diǎn)在于它是一種事后諸葛亮，可以總結(jié)成功，卻往往無益于落后者追趕。因?yàn)橐酝?jīng)驗(yàn)表明，標(biāo)桿的建立者，往往是行業(yè)游戲規(guī)則的制訂者，同行業(yè)(特別是同質(zhì)化競爭行業(yè))的落后者追趕標(biāo)桿很少成功，是因?yàn)闃?biāo)桿使他們落入了先行者布下的行業(yè)游戲規(guī)則的陷阱。標(biāo)桿方法是對先行者創(chuàng)新的概括，但卻不能讓落后者還原創(chuàng)新本身。
在學(xué)習(xí)IBM的問題上，利用《從優(yōu)秀到卓越》的方法，就存在這樣的問題。我們可以明白IBM為什么卓越，但想再創(chuàng)造同樣的卓越，卻發(fā)現(xiàn)每一個(gè)條條和框框，都好象是在重復(fù)別人的優(yōu)秀，卻不能使自己卓越。主要問題在于，沒有把卓越背后的創(chuàng)新與變革的動力系統(tǒng)總結(jié)出來。
更差的學(xué)習(xí)方法是，把卓越當(dāng)作卓越運(yùn)營。卓越運(yùn)營，是日本追趕美國時(shí)代流行的理念。從今天的觀點(diǎn)看，卓越運(yùn)營理念存在著系統(tǒng)的錯(cuò)誤。豐田就是一個(gè)突出的受害者。卓越運(yùn)營的問題在于，它將節(jié)省成本與創(chuàng)造價(jià)值混為一談。因此，更加適合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(也就是傳統(tǒng)“中國制造”模式)，但在企業(yè)發(fā)展到超越成本領(lǐng)先戰(zhàn)略走向持久卓越時(shí)，從實(shí)戰(zhàn)效果看，卻往往力不從心。
柯林斯自己也沒有很深刻地理解這一點(diǎn)，因此他才有這樣的困惑：“事實(shí)上，新經(jīng)濟(jì)中也沒有什么新東西。電、電話、汽車、收音機(jī)或半導(dǎo)體的發(fā)明，對于有幸目睹它們的人來說，不也是一種新經(jīng)濟(jì)嗎？難道我們可以說，他們對新經(jīng)濟(jì)的感覺沒有我們今天如此強(qiáng)烈嗎？”
這就與IBM的感覺不對了。柯林斯的局限性，在于他對變革的理解是片面的。只看到了商業(yè)變革，沒看到技術(shù)變革。他把商業(yè)核心，理解成萬古不變其宗的東西。這就隱含了商業(yè)模式不變的假設(shè)。一旦企業(yè)的變革，使商業(yè)模式本身也發(fā)生變化時(shí)，當(dāng)創(chuàng)新成為企業(yè)成功要素時(shí)，他的理論就失靈了。這源于他否定技術(shù)變革對商業(yè)變革的作用。
而IBM卻恰恰是一個(gè)善于利用技術(shù)變革進(jìn)行商業(yè)變革的企業(yè)，因此，我們必須超越柯林斯的視野，進(jìn)一步深入到IBM的內(nèi)心深處去探險(xiǎn)。
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