2000年1月，史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)成為微軟(Microsoft)首席執行官，數月之后，一位聯邦法官以反壟斷為由，命令微軟分拆，原因是該公司太過強大，觸角伸得太廣。后來，這一裁決被推翻。11年后的今天，微軟仍是一個整體，而其規模之大、范圍之廣已成為了它的軟肋。
上周，微軟支付85億美元收購Skype，這是鮑爾默旨在從蘋果(Apple)和谷歌(Google)等更靈活的競爭對手那里奪回主動權的最新努力。對于一家去年虧損700萬美元的公司，微軟支付了過高的價格，但此筆交易對其空閑的海外現金倒是一種不錯的稅收套利。如果問題只是多花了幾十億美元、去購買一項有吸引力的資產，那鮑爾默就可以安然無憂了。
真正的困難在于，微軟在其戰略及實現抱負的能力上面臨未解的難題，而鮑爾默看上去不像是個能夠提供答案的人。擁有“雄心勃勃、銳意進取、百折不撓的天性”——鮑爾默周二這般形容微軟——是一回事；而擁有想法、紀律和專注力，從而擊敗一群來自各個領域、互不相同的競爭者，則完全是另一回事。
微軟要么必須給自己尋找一位新領袖，要么就得大幅簡化業務，從而更快、更好地做成更少的事情。該公司目前的做法，使得那些面向消費者的技術競爭對手紛紛憑借移動設備超越自己，同時在企業軟件領域與從IBM到甲骨文公司(Oracle)的所有對手競爭。
鮑爾默不接受這種建議，寧愿堅守微軟現行的戰略——該戰略可追溯到上世紀90年代中期Windows系統和Office軟件的輝煌歲月，主張盡可能搶占更多的地盤。在去年的股東大會上，當被問及是否會拆分公司，他的回應是：“我的基因中沒有促使那種想法的組成元素。”
Skype收購案就是個典型例子。作為一個消費類品牌，Skype對于微軟的吸引力在于，它能夠在移動設備上與蘋果的FaceTime和谷歌的Voice競爭，同時也能夠安裝在Xbox游戲機上。不過，鮑爾默也希望將Skype嵌入企業軟件，來搭配Lync（微軟新的商用通訊軟件）工作。
如果成功實現，倒也不錯。微軟從不缺乏愿景——早在蘋果推出iPhone和iPad之前很久，它就在開發基于Windows軟件的智能手機和平板電腦。然而在實踐中，微軟這兩種產品既不好用又缺乏吸引力，未能引起消費者的興趣。
這方面的許多批評源自于一個事實，正如與比爾?蓋茨(Bill Gates)共同創立微軟的保羅?艾倫(Paul Allen)在他最近的那本《謀士》(Idea Man)中所指出的那樣：“微軟變得龐大，但未能應對好相應的后果。”這種廣泛涉足的做法，試圖抵御Windows面臨的各種潛在威脅——從搜索引擎到電子郵件、再到電子游戲——使其業務變得異常龐雜。
鮑爾默被這種“擁抱和擴展”文化所深深地浸染。周二，在談及將Skype“擴展”應用到微軟的各項產品上時，他做了個畫圓的手勢。微軟所創造的組織復雜性和內部競爭，已到了影響自身有效創新的程度。
去年10月，微軟前首席軟件架構師雷·奧奇(Ray Ozzie)在告別信中寫道：“只要用戶或競爭需要驅使各團隊在復雜的產品核心之上構建一層又一層新功能，產品最終將達到極限。脆弱性有可能增長，從而阻礙靈活性。”他指的是軟件（無疑是指Windows），但這句話也適用于微軟的組織結構。
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本文標題：微軟必須學會取舍
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