對(duì)思科而言，危險(xiǎn)之處不僅僅在于消費(fèi)產(chǎn)品歷來短暫的生命周期。要知道，向企業(yè)銷售產(chǎn)品和推廣個(gè)人消費(fèi)品，是兩種截然不同的思維模式。

張晶

同樣是一封內(nèi)部郵件，同樣是由總裁親自發(fā)出，思科正上演著與諾基亞相仿的命運(yùn)大戲，在人事動(dòng)蕩和戰(zhàn)略決策中進(jìn)退維谷。接連不斷的壞消息已經(jīng)使籠罩在這家昔日的明星企業(yè)上的種種光環(huán)漸次褪色。業(yè)界普遍擔(dān)心，這間一向以穩(wěn)健表現(xiàn)著稱的硅谷公司，是否自此喪失了成長引擎？

選擇在發(fā)布新一季財(cái)報(bào)之前宣告“重組”計(jì)劃，思科的這一舉動(dòng)本身無疑別有深意。5月12日，在發(fā)布2011財(cái)年第三財(cái)季財(cái)報(bào)時(shí)，思科CEO約翰·錢伯斯(John　Chambers)再次表示，第四財(cái)季公司的羸弱表現(xiàn)還會(huì)持續(xù)下去，并計(jì)劃在全球范圍內(nèi)進(jìn)行裁員。思科近期為員工推出自愿提前退休計(jì)劃，表示裁員數(shù)量將取決于有多少人接受該方案。

思科正在陷入新一輪的唱空之中。錢伯斯在上個(gè)月坦承目前存著的一系列問題：首先，戰(zhàn)略失焦，盈利能力下降，銷售目標(biāo)很難實(shí)現(xiàn)，卻同時(shí)激進(jìn)開動(dòng)30個(gè)新業(yè)務(wù)線；其次，它的大本營正在遭受惠普和Juniper的強(qiáng)勁威脅；而最關(guān)鍵的是，思科開始讓投資者和員工失望，喪失了立業(yè)之本的重要聲譽(yù)，慢于決策且失去了問責(zé)制。

錢伯斯開始再次以一個(gè)拯救者的姿態(tài)，嘗試扮演剪刀手的角色，決意革新這間公司臃腫的官僚機(jī)構(gòu)，重新“聚焦”到思科傳統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)之上——這些業(yè)務(wù)曾令思科一躍成為昔日的互聯(lián)網(wǎng)巨人。五個(gè)“優(yōu)先發(fā)展”的業(yè)務(wù)包括，路由與交換、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心、“架構(gòu)”(網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì))以及視頻業(yè)務(wù)。自此，以消費(fèi)電子形成合縱連橫的思路基本瓦解。

在思科26年的歷史中，錢伯斯已經(jīng)為其服役了16年。這位在危機(jī)中一再幫助思科穿越風(fēng)暴眼的硅谷英雄，在其卸任之前，能否為這間Web　1.0時(shí)代的霸主公司注入一支強(qiáng)心劑呢？他只是用他慣有的美國南部口音，堅(jiān)定地向外界宣言，“很簡單，接下來，我們要挽起袖子大干一場”。

“消費(fèi)”冒險(xiǎn)

思科到底要不要生產(chǎn)面向消費(fèi)市場的產(chǎn)品，關(guān)于這個(gè)問題的爭論久已有之。

擁有耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品的確是一種誘惑，但誘惑也往往會(huì)成為危險(xiǎn)的陷阱。“不進(jìn)入的話，作為一個(gè)企業(yè)，永遠(yuǎn)很難被普通消費(fèi)者認(rèn)知；進(jìn)入的話，這些領(lǐng)域既不熟悉又不擅長。”一位已離職的思科中國高管表示。

2009年，思科耗資5.9億美元從紅杉資本合伙人邁克爾·莫瑞茨的手中將新創(chuàng)企業(yè)Flip納入囊中。這在當(dāng)時(shí)是令錢伯斯引以為傲的交易，“我身邊有人給我演示了一下Pure　Digi-tal公司出品的低價(jià)攝像機(jī)Flip，問我：這個(gè)東西很酷，你覺得呢？很快我們就買下了這公司”。

思科中國員工Mason也曾在風(fēng)靡浪潮中托人從美國帶回了炫麗的Flip，與其說這是滿足個(gè)人對(duì)電子產(chǎn)品的追逐狂熱，不如說他更想了解老板的思維模式。“一拿到手，我就發(fā)現(xiàn)那明顯就是一款生命力不會(huì)很強(qiáng)的過渡產(chǎn)品，你要知道，這種產(chǎn)品的興起和衰落都會(huì)是在一夜之間”。

很快人們就看到，這種所謂的“過渡性產(chǎn)品”，在智能手機(jī)特別是顯像方面極具優(yōu)勢(shì)的iPhone進(jìn)攻之下，很快盡顯頹勢(shì)。

對(duì)思科而言，危險(xiǎn)之處不僅僅在于消費(fèi)產(chǎn)品歷來短暫的生命周期。要知道，向企業(yè)銷售產(chǎn)品和推廣個(gè)人消費(fèi)品，是兩種截然不同的思維模式。“思科長期是跟企業(yè)打交道的，完全不懂個(gè)人消費(fèi)市場如何運(yùn)作”，一位離職的思科員工對(duì)此評(píng)論。他曾經(jīng)參與過思科中國關(guān)于某項(xiàng)個(gè)人消費(fèi)品的銷售會(huì)議討論，“當(dāng)時(shí)這個(gè)部門的人提出要走經(jīng)銷商路線，我心想不妙，這怎么可能是經(jīng)銷商的世界，這完全是賣場的世界”。

當(dāng)然，并非沒有在B2C領(lǐng)域創(chuàng)造資產(chǎn)價(jià)值之后，將其平移至B2B領(lǐng)域獲得成功的，三星就是一個(gè)很好的范例。但對(duì)思科而言，消費(fèi)者狹窄的數(shù)字?jǐn)z像機(jī)Flip并無法完成這一使命，更何況，在思科固有的基因譜系中，這種速戰(zhàn)速?zèng)Q、應(yīng)需而動(dòng)的做法顯然并不在其列。

華爾街某投資人士曾分析說，思科從來就不是創(chuàng)新精神的代表，但它是一件行事穩(wěn)妥、令人安心的公司。當(dāng)錢伯斯每次向華爾街宣告下一季的增長目標(biāo)時(shí)，所有人都深信他完全可以踐諾。這種對(duì)其信任的投票，就像是買入了伯克希爾·哈撒韋公司的股票，多數(shù)時(shí)候可以安枕無憂，因?yàn)榘头铺夭粫?huì)輕易觸碰他不懂的業(yè)務(wù)，即便蘋果的股價(jià)像火箭般直插云霄。

然而華爾街終究很難被輕易取悅。過去幾年間，以Flip為代表的這些遍地開花的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)，曾經(jīng)讓思科這只大象變得靈動(dòng)輕快，但卻令華爾街憂心忡忡。因?yàn)樗鼈冎魂P(guān)注一點(diǎn)：利潤，利潤，還是利潤。投資者不斷呼吁，思科應(yīng)該關(guān)閉頗受歡迎但利潤微薄的Flip業(yè)務(wù)。消費(fèi)電子再光鮮亮麗，誘惑無限，卻終究無法將思科帶入利潤上揚(yáng)的快行道。在思科過去一年超過400億美金的營收中，F(xiàn)lip僅僅為其進(jìn)賬3.5億美金，相對(duì)于原有的企業(yè)級(jí)產(chǎn)品毛利頗低。

如今，錢伯斯不得不拋棄那些昔日令他激動(dòng)的一個(gè)個(gè)概念。“關(guān)閉Flip僅僅是開始”，《財(cái)富》雜志的Dan　Mitchell說。思科甚至沒有將 Flip出售，而采取了看似更為決絕的關(guān)閉手段。隨后，思科又將Umi視頻會(huì)議業(yè)務(wù)與Eos媒體服務(wù)器產(chǎn)品退出消費(fèi)者市場，整合到企業(yè)業(yè)務(wù)組合。

思科隨后確定了五個(gè)“優(yōu)先發(fā)展業(yè)務(wù)”：路由與交換、云計(jì)算與數(shù)據(jù)中心、“架構(gòu)”(網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì))以及視頻業(yè)務(wù)。然而可以預(yù)見的是，即便未來思科延續(xù)這一思路，大刀闊斧地削減周邊業(yè)務(wù)，原有業(yè)務(wù)的利潤空間也在不斷受到擠壓。思科需要更長的時(shí)間來恢復(fù)原有的成長速度。《Make》雜志不久前建議思科開源已被放棄的Flip，這個(gè)期待開源的名單中還包括IBM的深藍(lán)國際象棋程序、Palm智能手機(jī)系統(tǒng)、微軟的SPOT手表技術(shù)等等。這些看似創(chuàng)新而炫目的體驗(yàn)并沒有令它們維系行業(yè)的領(lǐng)先者地位，甚至擾亂了原有步伐。 上一頁1 23 下一頁

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本文標(biāo)題：前有IBM后有華為 思科或重組架構(gòu)發(fā)力消費(fèi)市場

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