4月13日消息，聯想集團董事長柳傳志今日在2011全球廣告主大會上表示，沒有金融危機聯想同樣會遭遇危機，管理層由于注重短期業績而不重視戰略曾導致聯想遭遇危機，甚至是崩潰性虧損。
柳傳志稱，聯想并購IBM的PC業務業務之前營業額是29億美元，并購以后到了169億美元，國際市場份額并購前是2.4%，并購以后是7.7%。看起來好象很不錯，但是金融危機的到來使聯想受到了重大打擊。“金融危機在2008年后兩個季度到來的時候，眼看我們的利潤大幅度的下跌，最后到了嚴重虧損，這個虧損部分寫的是虧損9000、6000多萬美元，裁員所花的費用還沒有寫進其中，如果算進去有兩億多美元。”
聯想集團董事長柳傳志
柳傳志稱，危機的產生表面上看是金融危機使得聯想有虧損，其實那不過是導火線。聯想并購IBM PC以后，IBM PC在海外主要都是大的商業客戶，而這幾年在電腦中市場明顯的趨勢是消費類客戶的增長大于了商業客戶的增長，但聯想沒有在這個方面采取部署。此外，并購以后聯想的業務重點還是放在中國，利潤中心幾乎全在中國，所以金融危機到來的時候，中國PC市場發生了疲軟，中國市場一疲軟，聯想立刻出現崩潰性的虧損。
“在目前中國市場疲軟的情況下我們反而獲得了增長，是因為我們在新興市場、歐美市場全面的有了發展，而且各個地區利潤都有大幅度的增長。重要的原因其實就是現在的領導層不僅做當前的業務，對未來做了很好的布局，而以前的管理層可能有一定的短見，只注意了自己幾年內的股價增高。”
柳傳志稱，這主要是因為最高管理層薪酬是和股價有密切聯系的，最高管理層可能出于職業經理人的心態，希望在這個公司做5年，業績有大幅度增長，然后說明自己地位的提高所以不愿意對未來進行投資，而沒想到金融危機來的這么快，不對未來進行投資的話，不對品牌、研發進行投資的話，就立刻受到沉重打擊。
柳傳志介紹了聯想新的戰略，稱在某個地區要有利潤，某個地區要搶份額，就是要利潤的稱之為保衛部分，進攻的部分是指寧可不要利潤但要市場份額，市場份額大到一定程度，利潤自然會出來。另一方面非常注意在整個企業建立了中西方員工都認可的企業文化，核心是核心價值觀。“我們叫說到做到，盡心盡力。話盡管很簡單，但要讓全體員工，特別是核心管理層真正承認也是一件不容易的事情。”
“我們通過領導人以身作則，通過宣貫各種方式，員工精神面貌、士氣有了根本性的改觀。第三由CEO楊元慶建立了一個叫做中西平衡的一個領導集體，在這個領導集體中，有四個外國同事四個中國同事監管公司最主要的部分，指定戰略的時候他們能夠團結一致，非常謹慎的從虛到實的指定，而不是非常快的作出任何決定。”
柳傳志稱，聯想調整成功的原因大概有這么幾點，第一并購前把問題想清楚，到底并購中會發生什么事情，應該怎么對待，現在看來，并購以后果然沒有太超出預定想法。第二要有一個好的基礎，在并購前我們懂得這個行業怎么做的，只不過出國以后不了解國際上的水深水淺，要認真進行學習，但我們的基礎是好的。第三我們懂得怎么去建立一個好的管理團隊，怎么定戰略、怎么帶領好自己的員工。第四要善于學習特別是善于向國際同事學習，
柳傳志還介紹了目前聯想的最新進展，稱上季度PC市場在美國的平均增長是5%，而聯想在美國的增長是35%。“說到這個地方奧巴馬先生很吃驚，戴爾、HP都在美國，怎么聯想占這么高的比例。同時我們告訴他，我們所在的美國總部是美國就業率增長的城市，不全是因為聯想，但聯想確實起了作用。”
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本文標題：柳傳志：管理層短視曾使聯想遭遇崩潰性虧損
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