柳傳志身上的故事很多，可能就算寫一本書也難以詳述。2009年，就在人們更多地將目光放在柳傳志如何從創業家變身投資家，在投資領域長袖善舞時，他臨危受命，出人意料地重新回歸聯想集團董事長的位置上，和轉任CEO的楊元慶再度上演“柳楊配”。
10個月之后，聯想交出了一份令人驚嘆的成績單：海外市場首次盈利，新興市場大部分盈利。
奉行“極端粗放式”管理
神奇來自何處？12月24日上午，柳傳志和藹地坐在融科智地A座寫字樓的辦公室里談起這段經歷，語氣非常平靜，仿佛這段在外人看來驚心動魄的逆轉在他看來早就盡在掌握。他說：“其實我早就看出問題所在了，以前聯想高管的短期行為決定了早晚會出問題，這個致命的問題不解決，聯想不可能緩過來。所以，我決定必須出手了。”
聯想董事局主席 柳傳志
在一個有大量外國董事的董事會里，柳傳志那一段時間做了大量的說服工作，主要解決的疑問是：楊元慶到底行不行？最后全體董事一致同意了將楊元慶放回到公司的靈魂位置上去。“我是絕對大股東的地位，所以我相信我可以做到！”柳傳志說，楊元慶回來了以后，他就放心了。
柳傳志在很長一段時間里，不過分干涉聯想集團的事情，而把楊元慶扶持到CEO的位置上去，柳傳志依然還是奉行的“粗放式管理”的方式。“不僅是粗放式，而且是極端粗放式！”柳傳志說，剛開始的時候和楊元慶制定了如何幫助聯想在消費市場以及新興市場增長的計劃后，所有的工作都交給楊元慶了。
“他們到全球各個地方去開會，我只是聽聽匯報，現在兩個星期和元慶通個電話。大方向對了，我就不再操心了。”柳傳志坐在辦公室的沙發里，語氣極其淡定。
階段性的忍耐是必須的
楊元慶上任聯想CEO后，聯想的季度報告一次比一次好。看起來，這位被視為“中國企業教父”的老者，又一次把聯想集團成功地挽救了。人們好奇，他到底有多少管理方面的“殺手锏”?很難想象，他在總結這個問題時，首要給出的詞語竟然是“忍耐！”
他的眼神望向遠方，仿佛回到了一段段自己的人生經歷當中。“階段性的忍耐是必須的！”柳傳志說。
拿這次回歸來說，柳傳志告訴記者：“在和外籍人士打交道時，要采取尊重和妥協的方式，否則會被過程牽著走，事情就做不成了。因此，在董事會里看到一個人和我意見不同時，我都是內心里告訴自己要忍耐,要讓董事會里其他董事同意我的觀點，慢慢地讓整個董事會達成一致。”柳傳志說。
他又給記者舉了1994年的一次“挽救聯想”的經歷，來說明“階段性的忍耐”是多么的重要。
在“拯救香港”的行動中，等到柳傳志再次去香港收拾殘局那一天時，聯想的股價0.29港幣，柳傳志一邊去找銀行貸款，一邊把責任厘清。后來，聯想的股價上升到了60多港幣。
對于“階段性的忍耐”，柳傳志總結說：“階段性的結果有可能會受挫折，但是總體的這個結果會勝利，有點像打一場仗，某個地方實際上是失利的，但是你保證了你主線全局的勝利。”
企業必須要有真正的主人
聯想作為出走海外，進行全球化的前驅者，用了好幾年進行文化整合。這個過程十分痛苦，毫無疑問，也讓聯想付出了代價。
談到如何做好一個企業，柳傳志說：“企業必須要有真正的主人。這個主人，不是說找一個有經驗的CEO所能解決的。因為一個有經驗的CEO往往只會把這個職位當成一個飯碗，因此，必須找一個有使命感、有經驗的CEO。”
柳傳志和楊元慶做回董事長和CEO職位以后，花了很長時間重塑聯想的文化，包括建立激勵機制，包括到全球各地的分公司去鼓舞士氣。聯想專門負責文化建設的美國人Ken說：“聯想這間公司，真是一個好像二十年前美國公司的那種感覺。”
柳傳志說：二十年前美國公司，在他看來是一個很高的褒義詞，那時的美國公司，不急功近利，注重文化建設。而聯想也因為重新擁有了主人，從而擁有了核心價值觀，所以終于讓聯想這艘大船，重新回歸到盈利的航線上來。
我對楊元慶有充足的把握
■記者：曾經在幾年前采訪過您，您當時說自己要做一個弱勢的董事長。事實上，2008年國際金融風暴來臨以后，您不但沒有做成“弱勢董事長”，而是再度走到了前臺，帶領聯想重新回到盈利的軌道上來。這10個多月的時間，您是怎么度過的？壓力大嗎？
■柳傳志：確實，當時的虧損來的是暴風驟雨，虧損的直接導火索是在聯想并購了IBM PC以后，在歐美成熟市場中，IBM原來做的都是商業客戶，金融危機一到，商業客戶停止了購買；第二個原因就是因為那一年中國的電腦市場跌的比國際上還快，這兩件事情直接導致了巨額虧損。
簡單說，就是聯想忽視了消費市場，而當大公司都不買你的產品的時候，虧損是難以避免的。不僅股民受到損失，大股東的董事更是蒙受真正損失的人。因此，這個時候組織架構的調整是急需的。CEO是一個公司的靈魂，我當時做董事長，就是希望扶持楊元慶到CEO的位置上去。
■記者：當時您走到前臺，您和董事會都有過哪些擔心，哪些討論？你對董事會里的外國董事有沒有做過大量的說服工作？
■柳傳志：確實是。當時董事會里有兩個擔心。外國董事的第一個擔心是，楊元慶到底行不行。第二個擔心是，原來的CEO離職以后，是否會帶走大量的高管。企業會產生劇烈的震動。對于第一個問題，我對外國董事做了很多說服工作，我對他們說聯想原來是一個小公司，做到今天能并購IBM，我們是怎么一步一步走過來的，我們對行業規律有什么樣的認識，使他們對楊元慶充滿信心。第二個問題就是，我們激勵方面也做了調整，事后證明，這些高管不但沒有走，而且后來還越做越好。
■記者：現在和楊元慶的日常溝通頻繁嗎？
■柳傳志：剛開始的時候是非常頻繁的，做大量的戰略部署，幾乎每天都會開會。但是，戰略一定，我就放心了。我對元慶有充足的把握，現在，我實行的是非常粗放式管理，每兩個星期才和元慶通一次電話。
■記者：聯想作為一個出走海外的中國企業前鋒，對即將進行海外并購的企業可以提供哪些值得借鑒的經驗？
■柳傳志：如果你要實行化學性并購，也就是讓業務整個整合到一塊，中外人士完全在一起的話，并購方對業務還是要有深刻的了解的。要是沒有深刻的了解的話，就是人家怎么說就怎么做，你完全不懂，那你真的就很難把握大局。
內心仍有產業夢
柳傳志對時間的管理極其苛刻。幫記者安排采訪的工作人員說，他習慣于像個軍人那樣管理時間，喜歡能夠自如地掌控自己的日程表。就算如果有不可控因素發生，他也會提前電話通知秘書，盡早把下一個安排改變，而絕對不會事到臨頭讓別人等待。像許多企業家一樣，柳傳志身上有一種“克制”的性格。
但是采訪的過程中，柳傳志又表現出性格的另一面——“包容坦誠”。對于所有的問題，柳傳志幾乎都是有問必答。他思路清晰，思維敏捷，甚至有一種“性情中人”的氣場將這位企業教父包圍。他沒有掩飾對聯想初期并購時，文化幾乎散掉的失望。他也告訴記者，他自己曾經忍耐，同時也教楊元慶忍耐。他用生動的例子總結商場如戰場的經歷，他說自己看過一本寫胡雪巖的書，但是對胡雪巖料事如神的寫法表示質疑。柳傳志說:“料事如神在商場里是不可能的。誰也不是諸葛亮。”在整個采訪里，柳傳志對記者說了很多“從未披露的秘密”。從這些遠比想象復雜的故事里，你能體會到一個企業家內心的從容淡定。
柳傳志現在每天早上打兩個小時的高爾夫，然后9點半準時到辦公室。現在，他的目標是整合聯想控股的三大核心資產，分別是化工、現代服務業，以及大農業。5至7年以后，他的目標是帶領聯股控股上市。他說：“目前是培養無數個聯想！” 對于66歲這個年齡還在一線沖鋒陷陣，柳傳志對記者說：“其實，我的內心還是有個產業夢！”
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本文標題：柳傳志：忍耐挽救聯想 對楊元慶有信心
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