面對中國信息產業“缺芯少魂”的尷尬概括，身處其中的軟件業尤其感同身受。經過了曲折與艱難，每個軟件人都曾深歷其中。
“中國軟件產業的最初階段可稱之為手工階段或初創階段。那時中國沒有大規模的軟件公司，軟件產品用于十分特殊的目標群，沒有通用產品，產品可復用性不強，是 ‘包工頭’模式，做一單換一個客戶。”12月8日，東軟創始人、CEO劉積仁接受本報記者采訪時，思緒回到了過去。
那個時候的中國軟件企業規模小，一般幾十人甚至幾個人，幾百人算大公司，產品也很少用到重要、敏感的領域，主要是字處理等。“1995年之前，基本都是這個狀況。”劉積仁說。
東軟創始人、CEO劉積仁
財務軟件是第一個突破口，原因包括：國外的財務軟件到中國不能用，財政部推動中國財務電算化等。當時有了先鋒、用友、金蝶、新中大、金算盤等幾十家軟件公司。
接下來的第三個階段是國家推動軟件基礎設施建設，包括財稅、保險、海關、銀行軟件基礎設施。這個階段產生了東軟、創智、東方電子、托普、中軟、浪潮等一大批中國企業。跨國公司也在這一階段搶進中國，SAP、IBM、甲骨文，都到中國來了。
“一個新時代就在我們眼前，這就是蘋果主導的移動互聯網時代，這個時代，中國軟件產業將迎來更大的發展機遇。”說到當下，劉積仁頗為激動。
東軟的生存秘訣
《21世紀》：回顧中國軟件產業發展的每個階段，東軟都做了哪些事情？
劉積仁：東軟始終謀求在行業領先，這主要源于對行業的預見性，比如在解決方案方面，東軟就是最早布局的公司之一。
Solutions（解決方案）市場開始于1996年，那一年東軟上市。當時系統集成很熱，就是軟件硬件一起賣。到2002年左右，中國 Solutions的市場格局就比較清楚了，這個格局維持了相當長的時間。
可以說，在中國軟件業發展的不同階段，東軟都有參與，而且是為數不多走完全程的企業之一。在第一個階段，我們專注于做服務，那時候我們的工程就做到了美國。東軟是最早進入第二個階段的公司，然后進入第三階段開始做電信、電力、社保。
《21世紀》：過去二十年，東軟如何一步步堅持走到現在？
劉積仁：不斷的創新。最開始我們是個本地的企業，1996年東軟做了兩件事，可以說是這個行業標志性的變化：一是我們建立了中國的第一個軟件園，中國軟件園的概念來自于東軟。當然我們也很遺憾，后來誤導了很多企業，把做軟件的錢用來做軟件園，很多企業因此而倒掉，托普最典型；二是東軟上市，中國資本市場第一次接受了本土的軟件企業。
《21世紀》：在這個過程中，行業發生了許多變化，東軟內部做了哪些調整？
劉積仁：事實上，在整個軟件產業發展的不同階段，我們公司的組織結構，我們的治理體系，以及公司的整體競爭能力，都在不斷構造的過程中，而不是某一天開始，每個階段都在構造，要不然就活不到今天了。
比如說到1996年我們上市，使得我們的企業跟資本融合了，我們就感覺到應該建立我們的品牌。與此同時，組織結構也在發生變化，最開始以中央為中心的架構，而當我們開始有分支機構的時候，我們注重了整個管理平臺的建設。當我們再往下一走的時候，我們改變了按業務垂直線條件的架構，變成了矩陣架構，把中國分成了八個大區，一個大區都是一個當地的市場，而垂直線與大區融合。
國際化難題
《21世紀》：軟件外包是與海外企業構建產業鏈的一個過程，某種程度上也可以稱之為中國軟件的國際化，作為中國軟件外包的一個樣本，東軟有什么酸甜苦辣？
劉積仁：在2002年的時候，東軟看到了國際化的趨勢，即未來必須國際化，或者主動國際化，或者被動國際化。即使你在中國，你也要和全球的公司一起競爭。就在2002年，東軟開始涉入外包業務，首先大規模對日外包，從2008年開始，東軟開始著力于歐、美外包。
外包發展的過程實際上是解決方案國際化的一個延伸。我們在國際市場上的業務，并不是一個純粹的或者說簡單的外包，我們在幾個方面構建了自己的優勢，比如說汽車、手機、家電以及醫療，在這幾個領域，東軟在全球都是最強的解決方案提供商。
《21世紀》：東軟現在在海外的業務主要是產品解決方案，還有其他業務嗎？
劉積仁：主要是產品解決方案。我們現在全球幾大行業具有領先優勢，比如汽車電子，現在我們海外都是上百人了、國內上千人，兩個加在一起，我可以說在汽車電子解決方案里面，東軟是全球不太多的有競爭能力的一家。除了汽車電子，在手機、醫療產品、家電，這幾個領域里面，通過全球化，東軟也獲得了一個很好的全球競爭位置。
《21世紀》：東軟為此進行了很多收購。
劉積仁：對，海外有很多收購，還會進行一系列收購。
《21世紀》：在國際化的過程中，東軟面臨哪些挑戰？
劉積仁：今天我們的結構越來越變成了一個全球化的管理機構，因為現在的員工也在外面，分公司也在外面了，業務也在海外，很多的業務是需要國內與海外共同合作，甚至是一個團隊來完成，我們需要建立一個全球統一管理平臺。這個平臺包括人力資源管理平臺、財務管理平臺、RND管理平臺、市場開發平臺、品牌管理平臺，以及IT基礎設施管理平臺。
比如說前幾天在討論IT基礎設施管理平臺，IT平臺有人力資源在管理，德國有一個法律，個人信息不允許拿到海外。我們過去肯定需要員工的個人信息，至少有年齡、性別等。這就迫使我們在德國布置服務器。
《21世紀》：在這個過程中，最難的地方是在哪里？
劉積仁：軟件行業是智慧型產業，行業發展最重要的是人，最難的就是文化，就是說文化的整合和思維的整合，或者說建立一個全球的文化體系，或者說是文化兼容體系。
《21世紀》：是各種文化兼容，而不是相互妥協？
劉積仁：你不能夠迫使他們接受我們，這是不可能，也是絕對錯誤的。就是說我們如果讓一個歐洲的公司照搬我們的文化，那是不可思議的，他們有自己的文化，照搬我們的法律也不行，他們有當地的法律，照搬我們生活的方式也不行，他們是當地人。把這些東西都強加給他們，肯定會失敗。
《21世紀》：如何實現文化兼容？
劉積仁：更難的叫信任。過去我們有事情，咱得有人去，內部也會說咱們派個人去。會覺得：咱收購他，他是外部人，咱是內部人。但實踐表明這樣不行。你要相信他，在他的法定環境下，他比我們可能冒法律風險的概率要小。你派一個人，這個人就用他的思想去看住這些人的話，那些人就沒有被信任的感覺，就很難駕馭。
所以我們在海外，幾乎我們派的人都是服務功能的。我們也很少派人，現在德國、芬蘭加起來我們派一個人。你要沒有這種胸懷信任他們，你最好就不要國際化。
《21世紀》：信任更體現在獲得國際客戶認可方面，這是不是更難？
劉積仁：當你充分地使用本地人的時候，會解決這個問題。中國企業在海外招人，最好招有經驗的、身價貴的人。你要貪便宜，就呆在中國，沒有比中國更便宜的人力資源了。你得認，貴的人才有價值。
這些貴的人講他過去的經歷，客戶容易相信他，你弄一個新人，即使很便宜，但他沒有什么經驗，攏不住客戶。如果一個人見到客戶說自己過去在諾基亞干了多少年，在摩托羅拉又干了多少年，現在在東軟。在這種情況下，客戶就會相信他。我們這個策略，使得我們與客戶沒有障礙，反而變成了優勢。
復制蘋果模式
《21世紀》：個人軟件應用這塊，過去由于盜版沒有形成大的產業，但在現在的互聯網時代，尤其是蘋果的App Store模式起來之后，對于中國的軟件產業是不是一個很大的機會？
劉積仁：中國軟件業過去的20年間或者15年間，總有一個情結解不開，那么老想做中國的微軟，我們一直想做一個東西跟微軟一樣，做打敗微軟的東西，從文字處理、Office、操作系統、數據庫。這是錯誤的路線。
但從現在開始，一個新的時代開始了，個人軟件的“軟件即服務”時代到來了。這給中國軟件公司帶來了機會，通過下載，通過互聯網，提供面向用戶的產品與服務，這會形成很大一個市場。
《21世紀》：這個時候，東軟會做什么東西？
劉積仁：會做設備上的各種應用，比如手機，我們已經構造了一個平臺，把我們的手機解決方案向應用、向用戶延伸。我們過去開發的是一個軟件，下一步我們要做的是構造一個平臺，我們會通過我們的風險投資，動員東軟信息學院的學生投入到這種開發的創新過程中。今后他們可以把創新的應用、軟件跟我們的手機解決方案結合起來。
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