為了并購IBM PC的順利推進，聯想集團開始一段時間任用了IBM推薦的個人系統部總經理、IBM高級副總裁斯蒂芬·沃德。柳傳志后來回憶說：其實這是一個不得已的決定，聯想與TPG等私募基金對IBM推薦的人選做了詳細的分析和調查，當時董事會并不看好這個候選人。但如果聯想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。
就這樣，斯蒂芬·沃德繼任一段時間之后，并無起色，高額的運營成本讓董事會很快更換了這位首任CEO。
誰能接替沃德？柳傳志后來也遺憾地承認：犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“錯誤”。這是聯想為了成為一家國際化公司而必須要做出的妥協，必須要繳納的學費。
曾在戴爾和IBM工作過的阿梅里奧，深知IBM的問題是成本太高，于是上任后就選擇了整合公司最常用的手法——降低成本。
西方媒體把阿梅里奧形容為“像刀子一樣的人物”：鋒利、敏捷、效率。在接受采訪時，阿梅里奧自稱：“我的吃、喝、睡，全是PC，在我的世界，除了PC，沒有別的。”
阿梅里奧上臺后，聯想集團連續在兩個財年進行裁員，每次裁掉全球員工5%(共約2000人，主要集中在人力成本較高的歐美地區)。據聯想集團公告披露，不含重組費用，這兩次裁員完成后就能為聯想集團分別節省成本費用2.5億美元和1億美元。
為了降低成本，聯想集團還將總部由紐約郊區遷至北卡羅納州的羅利(通過為當地創造的就業機會換來了當地政府提供至少1100萬美元優惠的承諾)，并且在稅率最優的新加坡成立運作中心開展訂單和財務管理。
此外，聯想集團還逐步把歐美人力成本高昂地區的公司牽往人力成本較低的地區。比如在歐洲，聯想集團就決定將服務于歐洲、中東、非洲客戶的支持中心由蘇格蘭移到人力成本較低的斯洛伐克。
對于阿梅里奧上任后的一系列動作，楊元慶也表示過贊許：阿梅里奧動的這幾把刀子，再加上前期規模采購的協同效應，直接促成了聯想2006財年利潤猛升。楊當時預測，IBM臺式電腦在2007財年應該能扭虧為盈。
其實，董事會壓在阿梅里奧身上的擔子并不輕松，拿著1700多萬美元的年薪，阿梅里奧需要盡快完成董事會交給他的任務——提升業績。
除了成本的壓低之外，阿梅里奧裁掉了很多IBM的高管，引入得心應手的戴爾老同事。2006年8月，5名戴爾高級經理人加盟聯想，并擔任供應鏈整合要職，同時阿梅里奧把全球銷售與市場系統重新梳理，劃分為四個區域進行管理與考核，18位區域經理以及總部各職能經理向他直接匯報，以確保“更快的決策、更快的執行”。
在阿梅里奧尋找一切可能性削減成本、優化供應鏈之時，楊元慶也沒有閑著，從2006財年開始，楊元慶開始摸索如何把聯想在中國的成功模式復制到世界。由楊元慶親自在德國、印度推廣的聯想的“交易型業務模式”取得了很好的效果。
楊元慶和阿梅里奧一系列大刀闊斧的變革，終于在2006-2007財年的年報中得到了體現，當年聯想集團凈利潤達到1.6億美元，進后在 2007-2008財年，凈利潤達到4.6億美元，當然其中包含出售聯想移動獲得的6500萬美元凈收益(為了彌補當時業績的下滑，阿梅里奧主導以1億美元出售虧損的聯想移動給弘毅投資，而后來聯想集團戰略調整，進軍移動互聯，又花2億美元回購了聯想移動)。
然而在業績高速增長的同時，阿梅里奧在處理戰略問題上的短視，也為后來的巨虧埋下了種子。
事實上，成本的削減和整個大經濟形勢的強勁增長是2006、2007兩年利潤猛增的重要原因，但利好的同時，市場卻在潛移默化地變化著。
當時的市場由商業客戶向消費類客戶轉型的大趨勢已經出現，特別是以上網本這種產品為代表，楊元慶等中方管理層早就希望董事會和阿梅里奧能夠上馬更適合消費類產品的IT系統。
IBM原來以做商業客戶擅長，產品是根據客戶需求定制。而要做消費類產品，就必須洞察市場的需求，自己先行生產然后再拉動消費。兩種模式的供應系統是不一樣的，需要的IT系統也是不一樣的。
但這個系統的改造要花費高達5億—7億美元。這些費用都是要從公司的利潤里分期扣除。這是一個具有長期效益的戰略投資，但從短期利益來看，會對公司的年報產生很大的負面影響，財報的表現又會牽動資本市場股價的波動。
而在這一點上，外資董事和外籍CEO的利益是一致的。作為公司的高層，阿梅里奧的薪酬是由業績判定，顯然這與國際私募基金財務投資的目的相同。
消費類產品的IT系統的投資在阿梅里奧擔任CEO期間由于各方面的原因，遲遲沒能執行下去。在大環境改變的情況下，聯想在向消費類提供商轉型的過程中步伐相對遲緩，使得聯想錯失了一個大好的發展時機。
由此可見，在戰略問題上，楊元慶雖然是董事長卻很難獲得外資董事的理解。“可能外國人給外國人反映問題他們能聽得進去。他們以為這個大災難就是金融危機造成的，其他的董事們都認為他說的不錯。”柳傳志說。
其實，完全依靠外籍CEO并非柳傳志的初衷，“建班子、定戰略、帶隊伍”是柳傳志長期掛在嘴邊的經營方略，收購之初，柳傳志就暗自下了決心： “一定要讓中國的團隊盡快成長起來，等我們羽翼豐滿了，具備了充足的海外經驗時，我就要讓中國人擔任聯想CEO的角色。我當時為聯想換將定下了5年的期限。”
阿梅里奧任內，中國舊部在高管層的比例日趨下降，到2008年初，已經不到三成，這勢必帶來對戰略理解和執行的不暢。
“從聯想的角度來看，一個不能夠從情感和血脈上跟過去一起創業的聯想員工榮辱與共的CEO，是一個標準的職業經理人，但并不是聯想所需要尋找的理想領導者。”柳傳志雖然看到了問題，但他還是保持了自己的耐心，“我也試圖同阿梅里奧進行長談，希望他能夠進行改進，但事實證明這樣的溝通非常困難”，于是當時柳傳志決定再給中國的管理團隊1-3年的培養時間，此后一定要換上有聯想血脈的人，愿意關注聯想長遠利益的CEO。但金融危機的加劇，以及業績的虧損，讓時間縮短到了1年。
2008-2009財年(聯想新財年開始于每年的4月)第三季度業績顯示，聯想在該季度虧損高達9700萬美元。除了大中華區之外的美洲區、歐洲中東和非洲區、亞太區的所有市場全面虧損。即便在最穩固的大中華區，銷量也同比下降了7%。這正是此前楊元慶等中方管理層一再強調的調整邏輯，聯想歐美市場的下滑凸顯以中國為代表的新興市場和消費市場的重要性，而這正是楊元慶的強項。
即使在這樣的情況下，TPG和GA的董事對人事調整可能帶來的負面影響依然非常緊張，怕被西方輿論解讀為聯想又將變成一個中國公司，從而影響企業客戶。
但柳傳志認為“元慶在磕磕絆絆中已經成熟了起來。我個人認為他完全有能力擔任好CEO的角色。這也是我在并購時候所想到的5年后的結果。”
2009年2月楊元慶上任后，以前沒有推行下去的IT系統改造立即按部就班地執行了。聯想集團現在新品開發的周期也從以前的18個月縮短到現在的4個半月。并且，聯想集團在2009年11月又以2億美元回購了聯想移動。
2009年3月，柳傳志在聯想集團復出后，提出了“說到做到，盡心盡力”八個字，又提拔了幾名中國高管。阿梅里奧離開后，國內高管信心十足，覺得他們的機會來了。
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本文標題：聯想柳傳志：國際化路途崎嶇 需學會妥協
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