在巴黎接受《環球》雜志記者采訪的柳傳志，時刻傳達出的一個觀念是：當英雄固然光芒四射，但走一條風險更少的穩路，也許更適合聯想。
2010年，柳傳志帶領聯想走過了整整十年。無論是六年前收購IBM的個人電腦業務，還是現在緊跟著蘋果公司推出樂Phone和樂Pad，柳傳志和聯想的每一步，都牽動著很多意味深長的目光。
警惕“無用的創新”
《環球》：iPhone4 甫一推出，就賣斷了貨。我們注意到，蘋果iPhone推出后不久，聯想就推出了樂Phone。2010年又將針對iPad推出樂Pad，這是與蘋果打擂臺嗎？是不是在追著蘋果跑？
聯想董事局主席 柳傳志
柳傳志：樂Phone的某些功能確實跟iPhone類似，但是我們立足做得更中國，也就是說，在中國用起來更簡潔。對iPhone來說，它的操作系統，并沒有為中國的內容服務提供更為便捷的東西。樂Phone是專為中國消費者做的。比如一上手機網絡，馬上推出的就是中國人最喜歡的東西，而同樣的東西，需要在iPhone上要連按幾個鍵。但是，iPhone已有那么大勢能，我們再創新的話，風險太大。如果我們重新從頭做，也許可以當一把英雄的癮，但可能英雄馬上就摔死了，還不如先不當英雄，現在聯想走的路更穩當一些，可能會更好。
我們馬上要推出的樂Pad的確針對的是iPad。與樂Phone一樣，我們會在做操作系統更下功夫，使之能和中國的應用服務商聯系更緊密，讓中國的客戶使用起來更便捷。我本人覺得iPad是非常好用的，比如它摸起來像翻書頁，這感覺也是我們想要的。但同時，針對中國人，我們提供了漢字書寫與閱讀的能力，這是很多中國人最愿意用的內容和最希望看到的改變。
《環球》：這也是聯想的一種創新？
柳傳志：不錯。其實創新指的是各個環節的創新，然后到最后結果的創新。對于一個企業來說，它要的是最終結果。僅僅是科技成果創新，沒有推廣出去讓別人知道，也是不行的。戴爾公司曾經風行天下，它做到的就是銷售模式上的創新。所以創新是一個集合，某一個環節創新時，其它環節也要配合好，否則就是無用的創新。
質疑“快魚吃慢魚”
《環球》：今年距離聯想收購IBM個人電腦(PC)業務已經六年之久了，很多人認為這是聯想國際化的標志性事件。從現在的角度來看，你認為六年來聯想確實成功國際化了嗎？
柳傳志：聯想國際化應該算基本成功，不敢說完全成功，因為這個行業本身千變萬化。當初我們在運行這個并購時，對并購后可能出現的問題、應該怎么去做，都有了很多考慮，最后基本上都按照原定的計劃走了。只有一項難度是比較大的，就是最高管理層的磨合問題。聯想在“走出去”并購以前，其實對這個行業本身是有深刻了解的，但是在選舉國際CEO時，中外存在很大的不同。當然其中有的地方是我們觀念比較落后，需要向人學習，但是有的地方明顯是對方有問題，比如說考慮問題從短期出發，而非為長遠戰略做鋪墊等等。怎么去處理這些問題，怎樣避免把它變成中國人和外國人的矛盾，或者說是管理層和董事會的矛盾，怎么能更好地把不同的管理層糅合在一起，實際上誰也沒有經驗，是需要十足的小心與充分的技巧的。
其實，中國企業出去并購有兩種情況，一種叫“物理性并購”，就是并購后的企業還是你做你的，我做我的，最后時機成熟了再往一塊走。另一種是化學性并購，就是已經一起走了的并購。化學性并購是需要比較高深的功力的。第一，你要對行業本身有深刻的認識，能明白對方行為的對錯。第二，在跟國際人士談判時，要去深刻理解他們的思想狀態，該妥協的時候妥協，該堅持的時候堅持。
《環球》：聯想之后，許多中國互聯網企業也想“走出去”，也想實現國際并購。你覺得它們應該注意些什么？
柳傳志：中國企業要走出去，得先把目的和可能遇到的風險想清楚。當然，你想清楚的事情，未必會和真實發生的事情一樣，很可能會有距離，但是想過和沒想過是完全不同的。想過后，就有辦法調整，越是措手不及，完全沒想過的事，就越容易成為死路，到后來就會沒有辦法。所以，我們在考慮問題的時候要想這會不會是“死扣”，解不開的扣兒。有這樣的事兒我干脆不做了，沒有死扣，通過努力可以達成的事情我們就做。我覺得最最主要的，還是要把事情好好的捋一遍。
我記得在2000年初，互聯網剛剛發展的時候，有個說法是“快魚吃慢魚”，很多人都說跟我說，你這個做法不行啊，你不能這樣想，會耽誤時間，貽誤戰機，但是我還是希望把它想清楚，不能把很重要的事情到了最緊急的時候再去考慮。如果一個企業想要“走出去”，那就要提前慢慢地去考慮，要把緊急的問題變成不緊急再去考慮，這樣就有充裕的時間可以去想解決辦法。
“聯想不會賣PC業務”
《環球》：現在聯想也廣泛做了投資項目，比如房地產，那么什么是聯想的核心資產？會不會像IBM一樣，將來出會出售PC部門？
柳傳志：的確，我們也進入了投資領域以及房地產領域。當年我在長江商學院講課的時候，就有學員站起來挑戰我說，聯想在PC領域做得很成功，但隔行如隔山，房地產還是不要進入。但實踐證明，聯想投資做得也很成功，房地產做得也算在中國前列了。原因很簡單，因為各個項目就是各個項目的專家在做，他們是該領域的領軍人，而聯想只是背后的投資人。我只是董事長，只是研究管理規律，放手讓各個領域的人自己去做工作。
聯想未來的戰略有三大內容。第一就是形成自己的核心資產，也就是不賣的，包括PC，包括房地產，以后還會建立新的核心資產，比如現代服務業業務、大農業業務，所以我們絕沒有不要PC的計劃，而且我們還可能在這個領域內加大投資。第二是繼續投資，目前我們投資的企業回報非常高，但將來我們還會從中退出來，因為它們并不是我們的核心。第三是幫助科技人員創業，孵化企業，選擇一些符合國家要求但目前看起來可能不起眼的業務，使科技人員在我們的訓練班里轉變成企業家，使他們能把小企業變成大企業。(于小敏對此文亦有貢獻)
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