終于，惠普需為它一手釀成的“信任危機”埋單。
2010年伊始，它就一直糾纏于旗下筆記本電腦產品質量失控、維修不力和退貨投訴等困擾。用戶的不滿郁積爆發，導致了大規模的維權抗議和中央電視臺“3·15”晚會長達12分鐘的公眾曝光（請于gemag.com.cn參看《瘋長的代價》）。而這也是噩夢的開始：4個月后，惠普喪失了在中國PC市場據守了3年的“亞軍”王座—分析機構IDC的數據顯示，惠普的PC市場份額從2010年第一季度的11.1%銳降至8.2%，而戴爾的份額則由上一季度的8.6%上升至9.0%—在競爭幾乎陷入膠著的中國PC市場，這是一次難得的座次異動。
并不難還原它淪陷的基本邏輯：對消費者需求的怠慢導致惠普喪失了主動解決問題的時機，而來自消費者、公眾乃至政府部門連綿如暴風雪降臨的“不信任投票”直接摧毀它的銷量。一位廣東地區的代理商對《環球企業家》透露：“3·15”風波之后，最糟糕的月份惠普筆記本的銷量只有此前的一半。而另一位來自武漢的經銷商則表示：部分型號筆記本的質量問題由來已久，經銷商也一直在向惠普反映，但誰都不明白為什么遲遲不能解決。
而這一切只是加速了惠普PC在華的頹勢而已。
IDC的報告顯示：2009年第二季度，惠普在國內PC的市場份額為13.2%，同年第四季度下降至12.7%，一年后的2010年第二季度跌至8.2%，累計跌幅竟至5個百分點。其中筆記本電腦市場份額更是狂跌10個百分點以上。而惠普2008年隆重推出、致力于分力抗衡聯想Thinkpad和Ideapad的兩大筆記本電腦子品牌—Elitebook和Probook，也從未取得過預期的市場地位—即便沒有“質量門”的風波，全球第一大PC廠商在華境遇也足堪憂。
也許你很難估量這一系列連鎖反應的負面效應：惠普首席財務官凱西·雷斯賈克（Cathie Lesjak）在2010年第四季度財報電話會議中表示：惠普全球市場的筆記本銷售同比下降3%，主要是由于中國市場“潛在的產品質量問題”。
惠普PC業務在華增長放緩，是因為它擴張得太快了—縱觀任何一家跨國公司的在華成長，都未曾遇到過這種經典悖論。
2006年起，惠普開始實行渠道區域化策略，其擴張的綿密的程度幾乎在跨國公司的棋局中罕逢對手。龐大而深入的渠道體系讓惠普在2007年超過本土PC廠商方正之后，一直牢牢占據僅次于聯想的第二把交椅。目前，惠普電腦的銷售渠道覆蓋690多個城市和2000多個縣市，零售店面超過7000個。
而這盤氣度恢宏的棋局帶來的負面效應是：它過于粗放，疏于集中管理與資源調配，更與惠普相對脆弱的售后服務體系脫節�；萜詹坏貌幻鎸嫶笄赖馁Y源折舊，服務缺位帶來的用戶體驗的喪失—這非通過扼腕式變革不能改觀。
風波后不久，中國惠普信息產品集團（PSG）筆記本業務部總經理陳國維即消失在公開場合，其職位數月后被中國惠普信息產品集團原臺式機交易型業務部總經理楊偉奇接替。知情人士對《環球企業家》透露，目前陳國維轉而負責惠普的新近獨立出來的移動終端業務—包括智能手機、上網本和平板電腦等。
它也試圖為龐大且千瘡百孔的售后服務體系安裝加速引擎—7月底，惠普再度被離職的深圳代理商員工爆出將翻新機作為新機出售，導火索一觸即發。而經過上一輪危機處理的洗禮，中國惠普信息產品集團迅速發表兩份聲明，表示將嚴肅清查渠道，并為用戶提供維修和退貨的解決方案。終于，這次它挽住了惠普的顏面。
而不久前履新的中國惠普有限公司CEO高瑞彬也對《環球企業家》承認：惠普將在提高產品和服務質量上下功夫，以挽回市場地位。
但這注定是一場牽一發而動全身的“復盤”任務。
服務下沉
惠普筆記本電腦渠道體系暴露的最嚴重積弊在于：維修網點在來自各地的用戶返修要求密集爆發時不堪重負，轉而推給經銷商退貨，而用戶則成為惠普服務網點和經銷商之間不斷被推諉的“皮球”。
相對在業績驅動下狂飆突進的渠道擴張，以成本為導向的服務網點確實跟不上了。在一家愈發單純將數字作為指揮棒的公司，這本來就是先天的矛盾。
但它們現在必須變成一股合力。“我們要讓銷售服務網點和我們的渠道一起下沉，”中國惠普信息產品集團筆記本電腦業務部總經理楊偉奇對《環球企業家》說。
這勢必意味著增加服務網點的數量。今年5月，惠普在全國有500多家金牌服務中心，11月，這一數字激增到1200家，并陸續進駐到國內1000個城市—其中包括大量的縣級區域。對于還沒有建立服務網點的縣級地區，惠普將實施特殊的渠道合作伙伴計劃：除了銷售之外，也讓它們同時承擔起服務客戶的職能，并以所在縣為軸心，繼續輻射到周邊更下一級的地區。這樣，即便維修和售后的反應速度無法與1至3線城市相比，但至少讓產品銷售到的地方都能夠有售后服務可以作為屏障。
更重要的是對售后維修和服務的要求能夠自上而下不打折扣地執行。為此，惠普加大對售后人員、尤其是筆記本電腦售后人員培訓的力度。2009年開始，惠普開始對服務商進行信息化系統的升級，將所有服務商納入其中，以此來監管售后服務的時間質量和速度。今年3·15風波之后，惠普的考核開始變得頻繁而苛刻：專門的監督體系和售后團隊來監督每個地區的維修時間點，包括每天派出的維修人員和每部電腦的維修周期。
而惠普信息產品集團（PSG）渠道市場部的員工也開始“覆蓋”到全國各個區域辦公。他們承擔起更多的考核當地經銷商和服務商的職能，其中包括評估所有經銷商的資質、操守服務行為是否符合惠普的標準。惠普經銷商分為鉆石、白金等級別，如果不符合相應的要求，會予以降等，其結果就是從惠普拿到的資源和優惠政策會相應減少。另一方面渠道市場部門和惠普雇傭的調研公司會不定期對惠普服務合作伙伴進行暗訪，評估服務質量。據一位代理商對《環球企業家》透露，3·15之后直至現在，不定期的巡查已經相當頻繁。
這并非僅僅為了避免今年3·15的悲劇。時至今日，服務體系的擴容也是恢復銷售渠道元氣與活力的方式。 “既然是做擴充的工作，我認為永遠都有提升的空間，”楊偉奇對《環球企業家》說。
而為了打通消費者和惠普的反饋閉環，真正地讓信息通道順暢，惠普增加了呼叫中心的人員配備，目前呼叫中心的員工數比半年前增加一倍，從而提高客服電話的接通率。現在1天內電話回復的比例占到97%，3天內提供解決方案的比例接近99%。 上一頁1 23 下一頁進入論壇>>
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