【IT商業新聞網訊】（記者葉子青、劉佳）“戴爾確實是落后了！”賽迪顧問副總裁趙剛認為：在移動互聯網漸漸成為消費主流的新一輪競爭中，曾經在上一輪的PC業務競爭中退出PC定制模式創舉的戴爾，起步太晚、業績也一直停滯不前，而偏偏還是一個沒有主機和整套基礎設施的企業，在趕上競爭對手方面顯得有些力不從心：如惠普、如蘋果。
轉型遲緩停滯
“轉型過程還未完成，如果我必須給評價，那就是未成功。”今年6月戴爾CEO邁克爾·戴爾（Michael Dell）無奈地表示。
戴爾先后在2007年和2009年喪失了PC市場上第一和第二的寶座，而此后其CEO進行的改革與收購，均被指為模仿蘋果與惠普，成效不大。直至如今，戴爾仍有近一半以上的營收來自于利潤率不斷下滑的PC業務，可事實上，如今消費者產品的增長將來自移動產品。針對這一情況，戴爾首席財務官布萊恩·戈拉登（Brian Gladden）在接受采訪時表示，盡管戴爾PC業務規模很大，但公司將利用PC業務帶來的現金流增加研發投入，擴大服務器、存儲、網絡設備以及服務業務。同時他還肯定地說，戴爾將圍繞企業升級硬件和PC的趨勢來制定戰略：“消費者市場也很重要，戴爾將推出幾款智能手機和平板電腦。但這并不是說我們將在消費者市場對惠普發起攻擊，那不是我們考慮的重點。”
賽迪顧問副總裁 趙剛
這被業界看成是“戴爾已經落后了。”賽迪顧問副總裁趙剛認為，雖然桌面應用在一定時間內還有很大的存在空間，固定終端還有一定的市場，很多計算也需要PC終端，但移動市場已經成為一種趨勢。比起上一輪競爭中戴爾推出PC定制模式的創舉，戴爾在移動互聯時代的這輪競爭中確實是落后了。與惠普、IBM都擁有主機和一整套基礎設施的情況不一樣，戴爾只有PC做為基礎，這是缺陷。2009年初，戴爾以39億美元收購佩羅(IT服務商)向IBM學習轉型高附加值的IT服務與咨詢，并在一年內進行了十余項收購，但因為戴爾傳統的優勢在于供應鏈管理，IT服務和咨詢的能力則需要很長時間的改造與積累。戴爾也曾向蘋果學習，從產品的設計入手，并挖來耐克公司的資深設計師，以期讓產品變得更加時尚。戴爾的產品確實很創新，最薄，最小，最多色彩，為迎合用戶廣泛的需求，新產品不斷推出。但有一個致命弱點：戴爾的創新產品沒有核心競爭力，不像蘋果的產品，白色，平板，簡單，一看便知道那是蘋果。戴爾沒有明星產品，無法強化在消費者中的形象。而在移動互聯網模式環境下，戴爾也比不上蘋果的軟件應用模式。戴爾需要找到一個契合點來加強其對應用終端的發展：如在與惠普競購3par的交易中失利后，戴爾可以選擇全球五百強中類似的企業進行并購，找到合適的合作伙伴。
記者隨即向戴爾中國公司相關高層了解相關看法，不過當記者首次致電戴爾消費者業務亞太及大中華企業傳播部總監沈濤，沈女士表示正在開會，后來記者再次致電，對方無人接聽。
惠普首席技術官Shane Robison在評價戴爾時曾說道：“在這個日新月異的行業里，能夠迅速模仿他人并不能確保生存。”在咨詢服務領域，戴爾面對的是巨無霸IBM和惠普；在電子類消費領域，蘋果現在是如日中天。
私有化是否為良方？
比起IBM十年磨一劍的轉型過程，戴爾CEO顯然更為急躁，早在今年6月，他便拋出言論稱，考慮到公司經過三年多的轉型卻依然未能成功，他表示考慮將公司私有化。布萊恩·戈拉登也在兩天前證實道，戴爾公司目前并沒有排出退市的可能，目前戴爾方面有大量的現金，有可能退市讓邁克爾戴爾本人成為首要的股東。
美國知名科技博客分析認為，作為一家上市公司，投資者不可能給戴爾太長的時間去轉型，美國證券交易監督委員會對上市公司的嚴格監管，也會讓戴爾很難出“奇兵”。相對而言， 私人公司在管理效率和信息保密方面比上市公司都更有優勢，也許能提高公司的競爭力。這就是邁克爾·戴爾為何會流露出“私有化”意圖的真實原因。
但布萊恩·戈拉登同時表示，作為首席財務官他擔憂如果戴爾采取私有化方案，那么私有化會將公司的現金捆綁在一起。如果真是那樣，戴爾就很難完成轉型計劃。“目前戴爾私有化的關鍵因素是其大量資金將會投入其中，而這樣的話戴爾將會難以完成其轉型。”
賽迪顧問副總裁趙剛對戴爾首席財務官的說法表示贊成，他認為戴爾可能確實存在資金的問題，畢竟做公司的目的是為了發展業務獲取利益。既然戴爾已經是上市公司了，又花大錢返回到私有化狀態，肯定會遇到阻力。
這與市場分析師的分析不謀而合，戴爾私有化不是不可能，但將需要大量外部融資，而且無助于改善公司結構性問題，也不一定能提高其競爭能力。這幾年戴爾的策略不斷調整、中高層的流失、大量的新鮮血液流入。戴爾內部正在發生變異，但這就像是一場試驗，變異能否向著邁克爾·戴爾希望的方向去發生？難以控制。柳傳志評論道：“戴爾正困在自己的圈子里出不來”。
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