“如果計(jì)劃趕不上變化，那么你就少計(jì)劃。”芮祥麟在中國的15年學(xué)會了如何順勢而智變。
如果芮祥麟不刻意追求創(chuàng)新，而只是滿足于承接外包項(xiàng)目，那么今天我們看到的SAP中國研究院或許規(guī)模會更大一些。“僅僅是規(guī)模變大沒有任何意義，我決不甘心SAP中國研究院只為總部打工，掙一些‘苦力錢’。”芮祥麟沒有后悔自己做出的決定，這是他在中國15年學(xué)到的如何順勢而智變。
在過去的15年里，芮祥麟從一名SAP的技術(shù)工程師變身為全球資深副總裁，“以前，如果不讓我做技術(shù)，我寧可換工作。”連芮祥麟也沒想到自己會成為一名出色的領(lǐng)導(dǎo)者，并率領(lǐng)SAP中國研究院1700多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)推進(jìn)著SAP中國的本土化進(jìn)程。他認(rèn)為，自己的變化以及取得的成績與整個中國環(huán)境的變化有必然的聯(lián)系。即便如此，芮祥麟仍然遺憾地說，總部和自己還是低估了中國的變化和發(fā)展。
“SAP中國研究院成立之初選址在上海浦東，現(xiàn)在浦東的地價(jià)都翻了五六倍了。”芮祥麟清楚地記得當(dāng)時向總部諫言買下建院的那塊地，只可惜總部最后還是改用了租地的形式。
“其實(shí)，我很理解總部的決定。”1994年SAP決定在中國設(shè)立辦事處的時候，芮祥麟便從德國來到中國。“下飛機(jī)后，看到北京機(jī)場十分簡陋，我都快要哭了。真的很難想像幾年后這里會變成一個世界級的機(jī)場。”芮祥麟感慨。
“你必須適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，然后迅速調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，你的腳步一旦慢下來，就會和中國市場失之交臂。”芮祥麟已經(jīng)開始把目光聚焦在中國的“十二五”規(guī)劃，“我們希望能緊隨中國政策制定的方向，發(fā)現(xiàn)并把握更好的機(jī)遇。”
從工程師到總裁 原則可以改變
“20多年前，當(dāng)我在德國攻讀軟件工程博士學(xué)位的時候，我就執(zhí)著地認(rèn)為全球軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展將步入新的時代。”在進(jìn)入SAP之前，芮祥麟有一個執(zhí)拗的原則——做一個專攻軟件技術(shù)的工程師。
畢業(yè)后，芮祥麟分別在德國最大的鋼鐵企業(yè)蒂森克虜伯和全球最大的航空企業(yè)空客擔(dān)任技術(shù)工程師，但是他在兩家公司工作的時間都沒有超過兩年。“它們都是制造型企業(yè)，IT部門的方向不夠精準(zhǔn)，我希望走專業(yè)化的道路。”
直到1992年芮祥麟正式進(jìn)入SAP，他才從這家德國軟件企業(yè)看到了自己的前途。“當(dāng)時的SAP還是一個中型企業(yè)，但我喜歡和大家一起做研發(fā)的感覺。”芮祥麟表示。
由于在德國總部的出色表現(xiàn)，芮祥麟成為當(dāng)時SAP6名“技術(shù)種子”之一，被派往美國硅谷。“對我來說這是一個很好的開端，當(dāng)時公司計(jì)劃在美國硅谷成為第一家境外，同時也是北美第一家研發(fā)機(jī)構(gòu)。讓我感到高興的是自己已經(jīng)開始走專業(yè)的技術(shù)路線了。”
“原本以為專攻技術(shù)將成為我職業(yè)生涯的全部，但來到中國后，我發(fā)現(xiàn)自己正在違背初衷。”當(dāng)芮祥麟受命在中國組建團(tuán)隊(duì)時，卻發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)巨大，他為此甚至要犧牲研發(fā)的大部分時間。
“當(dāng)我組建團(tuán)隊(duì)的時候，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面的專長根本解決不了問題。”芮祥麟一臉無奈，“我需要人際溝通、需要管理公司內(nèi)部的人、需要說服合作伙伴跟我們走一樣的方向，甚至和政府打交道，盡快拿到合法營業(yè)執(zhí)照和享受更多優(yōu)惠政策等。”每天都會面對這些問題，所以芮祥麟不得不走出實(shí)驗(yàn)室變成一個管理者、市場專員、客服專員，甚至是社交員 。“對自己發(fā)生的變化我竟然一點(diǎn)都沒有察覺到，可能自己扮演這些角色太投入了。”芮祥麟調(diào)侃地說。
其實(shí)，讓芮祥麟變化的一個重要原因是中國企業(yè)的“特殊性”。90年代末期，中國企業(yè)對管理軟件的應(yīng)用意識不夠。1999年，SAP和中國一家重量級公司談合作。“簽訂協(xié)議的時候就像初戀的人剛結(jié)婚，雙方都有一個很好的期望。但是，他們實(shí)施管理軟件的時候卻發(fā)現(xiàn)很多問題，比如基礎(chǔ)很差、編碼邏輯不統(tǒng)一等。我不得不一次次和他們商談。最后的結(jié)果是，SAP從賣產(chǎn)品變成賣解決方案，而我也被培養(yǎng)成了市場專員。”
從國際化到本土化 創(chuàng)新才是謀變的籌碼
“SAP不像微軟，微軟是面向消費(fèi)級的市場，而SAP面向的是企業(yè)級市場。盡管在圈內(nèi)我們的影響力很大，但是在大眾消費(fèi)市場卻很少有人聽說過SAP。”讓芮祥麟困惑的是，當(dāng)時的一流人才都削尖腦袋往IBM和思科這樣的企業(yè)鉆，所以SAP不得不面臨招人難的窘境。
芮祥麟回憶中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)初期的艱辛，他向德國總部求助要人，運(yùn)營一些小項(xiàng)目培養(yǎng)本土基礎(chǔ)人才。“那個時候我開始注意哪些人才是可以做管理的，因?yàn)槟愕慕M織想要規(guī)�；�，就必須擴(kuò)展管理層。從一批種子人才開始，我們慢慢有了自己的人才庫。”芮祥麟表示。從1997年到2001年，芮祥麟培育的人才從最初的幾個人發(fā)展到幾百人。
“如果只是做這些基礎(chǔ)的研發(fā)，一點(diǎn)都體現(xiàn)不出SAP中國的含金量，更不會創(chuàng)造在中國的影響力。”芮祥麟很快發(fā)現(xiàn)，如果沒有創(chuàng)新，永遠(yuǎn)做的都是低附加值的東西，而這樣培養(yǎng)的也只是基礎(chǔ)人才，甚至無法勝任產(chǎn)品的研發(fā)。
將R/3本土化是芮祥麟在中國邁出的第一步創(chuàng)新。“當(dāng)R/3進(jìn)入中國市場后，許多中國企業(yè)希望我們在R/3中加入人力資源模塊。但是每個國家的人力資源環(huán)境都不一樣，SAP在開發(fā)人力資源的時候必須進(jìn)行大量本地化的工作。”芮祥麟表示，“我們必須把人力資源模塊從整個系統(tǒng)中脫離出來，變成一個單獨(dú)產(chǎn)品。”歷時一年半，芮祥麟和他的團(tuán)隊(duì)成功地完成了開發(fā)項(xiàng)目，這個“開門紅”為SAP在中國贏得了極高的聲譽(yù)。
產(chǎn)品要創(chuàng)新，管理也不例外。芮祥麟提出了“開放式創(chuàng)新”的概念。“我們每年都要舉辦一些創(chuàng)新活動，比如開發(fā)人員大賽，讓他們自由創(chuàng)作。這個活動很受新員工的歡迎，一方面調(diào)動了他們的積極性，另一方面讓他們盡快熟悉這個環(huán)境。”
這種開放式創(chuàng)新還體現(xiàn)在多文化的培養(yǎng)上。“我們會組織一些講座，請佛教協(xié)會副會長講佛教，基督教等等。至少通過這樣的培養(yǎng)，我們有很好的文化基礎(chǔ)。有了這個基礎(chǔ)，就有了創(chuàng)新的基礎(chǔ)。”
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