美國沃頓商學(xué)院旗下電子雜志《沃頓知識在線》周三刊文稱，雖然戴爾通過多種努力開展多元化發(fā)展道路，但這一過程中卻會遭遇很多困難。

以下為文章全文：

多元化戰(zhàn)略

戴爾8月24日在美國發(fā)布了首款智能手機，但初期的產(chǎn)品評價都很不理想。與目前市面上一流的智能手機相比，批評者認為，這款名為Aero的智能手機唯一一個的可取之處就是99美元的售價。他們認為，該產(chǎn)品硬件平庸、操作系統(tǒng)過時(采用了已經(jīng)發(fā)布16個月之久的舊版Android)、還缺乏智能手機必備的一些額外功能。

如果戴爾想要找到這次產(chǎn)品發(fā)布會的優(yōu)點，那就是它基本沒有引發(fā)外界的關(guān)注。原因有二：首先，在日益擁擠的智能手機市場，一款新品幾乎不太可能引發(fā)什么反響；第二，這次發(fā)布會被一起規(guī)模更大、更加戲劇性的事件掩蓋了，那就是惠普和戴爾對高端數(shù)據(jù)存儲技術(shù)廠商3PAR為期數(shù)周的爭奪。戴爾最早于今年 8月向 3PAR發(fā)出了超過10億美元的收購要約，并認為肯定能夠穩(wěn)操勝券。但在此之后，戴爾發(fā)現(xiàn)惠普將報價提升到20億美元，約合每股30美元(在本文發(fā)布后，惠普已經(jīng)贏得了這起爭奪戰(zhàn)的勝利)。而這一切，都是為了爭奪一家2009年收入不足2億美元的公司。

無論是死氣沉沉的智能手機發(fā)布會，還是對3PAR的拼命爭奪，都說明了一個問題——戴爾希望重塑自我，從一家PC和服務(wù)器制造商發(fā)展成為一家業(yè)務(wù)齊全的 IT產(chǎn)品和服務(wù)廠商。但沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授丹尼爾·列文托(Daniel A. Levinthal)認為，要實現(xiàn)這一目標(biāo)并不容易。他說：“戴爾似乎已經(jīng)忘記了自己的優(yōu)勢以及如何借助這些優(yōu)勢尋找新的機遇。”他表示，這與昔日的戴爾大相徑庭。當(dāng)年的戴爾在贏得用戶時，自信滿滿。借助緊湊的業(yè)務(wù)運營模式，用戶只需要點擊幾下鼠標(biāo)，戴爾就會為其提供價格低廉的電腦。列文托說：“戴爾在這項業(yè)務(wù)上并沒有退步。但環(huán)境卻變了。”

列文托和其他沃頓商學(xué)院的專家都認為，問題在于，戴爾在適應(yīng)新環(huán)境的過程中起步太晚，而惠普等競爭對手卻紛紛開始搶奪戴爾當(dāng)年令人羨慕的市場。在戴爾創(chuàng)始人兼董事長邁克爾·戴爾(Michael Dell)2007年重新執(zhí)掌CEO帥印后，該公司便在盡力向利潤率較高的企業(yè)領(lǐng)域——例如要約收購3PAR——和智能手機等快速增長消費領(lǐng)域發(fā)展。但是戴爾的野心并沒有得以實現(xiàn)。

至少目前沒有。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授凱特·喬胡瑞(Saikat Chaudhuri)認為，盡管憑借突破性的低價模式獲得了早期成功，“但戴爾仍然存在領(lǐng)導(dǎo)力問題、競爭力問題和戰(zhàn)略我問題”。他說：“戴爾認為需要進行多元化擴張，但他們是否意識到轉(zhuǎn)型的需要？二者有著很大的不同。”

忘記用戶

沃頓商學(xué)院市場營銷教授喬治·德伊(George S. Day)和杜克大學(xué)福庫商學(xué)院(Fuqua School of Business)教授克里斯汀·默爾曼(Christine Moorman)在他們合著的新書《自外而內(nèi)的戰(zhàn)略：利用用戶價值盈利》(Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value)中寫道，戴爾的困境對于一家對自己業(yè)務(wù)非常擅長的企業(yè)而言，是非常典型的——他們通常都會忽視市場對企業(yè)的轉(zhuǎn)型需求。戴爾已經(jīng)陷入到作者所謂的“自內(nèi)而外的傲慢”(inside-out hubris)中。

德伊還是沃頓商學(xué)院麥克技術(shù)創(chuàng)新中心(Mack Center for Technological Innovation)的聯(lián)席主任。他說：“要塑造一種有效的競爭戰(zhàn)略，我們認為，你必須要跳到公司外部，以虔誠的態(tài)度來審視競爭對手、用戶和渠道成員等。這對于戴爾而言，非常適用。這家公司在上世紀(jì)80年代處于繁榮期，90年代時也具備清晰的用戶價值定位。他們能夠掌握物流，并以他人難以企及的價格和速度推出標(biāo)準(zhǔn)化的硬件。”

然而，與其他成功的企業(yè)一樣，德伊指出：“戴爾開始認為，‘我們比任何人都更了解市場’。所以他們放棄了‘自外而內(nèi)’的關(guān)注企業(yè)市場定位的方法。”他們現(xiàn)在想的是如何利用現(xiàn)有的資源和能力使利益最大化，而不再思考用戶需求。

然而專家認為，這種低價模式為戴爾帶來了很大的利益。沃頓商學(xué)院運營和信息管理教授蘇格·奈特西(Serguei Netessine)說：“1997年左右，當(dāng)戴爾實力達到頂峰時，該公司會保留約一周的庫存。所有競爭對手則會保留2至3個月的庫存。這就使得成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了巨大的差異。電腦的價值損失得很快：電腦在貨架上每放一周，其價值便會損失1%。所以戴爾贏了。”據(jù)奈特西估計，戴爾當(dāng)時的成本比IBM和 Gateway等競爭對手低了約8%。這一巨大差異幫助戴爾成為了全球第一大PC廠商。

可如今情況如何呢？在被惠普搶走了全球第一大PC廠商的寶座后，戴爾還在為第二的位置苦苦奮斗。奈特西說：“戴爾仍然擁有高效的供應(yīng)鏈，它在持續(xù)改進并剔除沒有效率的部分。”然而，由于其他廠商也逐漸學(xué)會了如何提升供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，因此戴爾8%的成本優(yōu)勢已經(jīng)縮小至2%。奈特西補充道：“2%的差異很難帶來什么實質(zhì)性的優(yōu)勢，因為戴爾的產(chǎn)品并不比競爭對手強多少，差異性不大，可靠性同樣不是太強。不僅如此，戴爾提供的服務(wù)也并不比競爭對手好。這就很難讓戴爾保持2000年左右的高速增長。”

戴爾當(dāng)前的增長速度沒有什么值得羨慕的地方，何況包括戴爾在內(nèi)的許多PC企業(yè)都遭到了經(jīng)濟危機的嚴重沖擊。在截至7月30日的第二財季內(nèi)，戴爾實現(xiàn)利潤 5.45億美元，實現(xiàn)收入155億美元，去年同期實現(xiàn)利潤4.72億美元，實現(xiàn)收入128億美元。與此同時，戴爾的現(xiàn)金及其等價物為131億美元。在宣布財報時，戴爾CFO布萊恩·格拉登(Brian Gladden)表示，之所以實現(xiàn)這一增長，主要歸功于“遲到的用戶更新”。也就是，大企業(yè)在經(jīng)歷了2008年至2009年的成本壓縮后，開始增加IT開支。戴爾的服務(wù)器、存儲器和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售額也實現(xiàn)了43%的增長，達到43億美元。服務(wù)收入增長了57%，達到19億美元。

具體到PC市場，戴爾成功地抵御了宏碁的沖擊，但是地位仍然岌岌可危。該公司第二財季PC出貨量增長19.1%，達到1060萬臺，落后于惠普的1480 萬臺，比宏碁的1020萬臺也只有微弱的領(lǐng)先優(yōu)勢。戴爾的服務(wù)器出貨量第二財季也實現(xiàn)了增長。根據(jù)美國市場研究公司Gartner的數(shù)據(jù)，戴爾當(dāng)季服務(wù)器出貨量位居全球第二，達到55萬臺，同比增長35%，排名第一和第三的惠普和IBM分別為65.5萬臺和27萬臺。

然而，沒有一家公司能夠在快速變化的硬件和軟件市場輕松保住市場地位。在筆記本市場最近的快速變動中，挑戰(zhàn)尤其明顯。在競爭對手的猛烈進攻下，所有老牌廠商最近幾個月的市場份額都開始下滑。然后，蘋果iPad也于今年春天橫空出世。據(jù)德意志銀行分析師克里斯·懷特摩爾(Chris Whitmore)預(yù)測，在iPad的幫助下，蘋果在全球筆記本電腦市場的份額將實現(xiàn)翻番，超過戴爾和華碩、聯(lián)想以及東芝等二線廠商，成為僅次于惠普和宏碁的全球第三大筆記本制造商。

iPad已經(jīng)進入到戴爾的核心領(lǐng)域。奈特西說：“戴爾不是蘋果。戴爾從未發(fā)明過引人關(guān)注的產(chǎn)品。他們所做的就是推出別人發(fā)明的基礎(chǔ)產(chǎn)品，并以更高的效率將其提供給用戶。要變成蘋果，還需要具備更多要素。蘋果的核心在于創(chuàng)新，它的整個生命都是圍繞創(chuàng)新展開的。”

步入云端

這也解釋了戴爾為何降低了對硬件的關(guān)注，轉(zhuǎn)而將更多注意力放到服務(wù)上。奈特西將這種模式稱作“服務(wù)化”(servicization)。他指出，將大眾化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)化成更加難以相互對比的服務(wù)，在當(dāng)今的IT廠商中非常流行。

戴爾將賭注壓在企業(yè)用戶對云計算不斷增長的興趣上。戴爾2008年斥資14億美元收購了存儲技術(shù)廠商EqualLogic(該公司2011財年前6個月實現(xiàn)收入8億美元)并與存儲器巨頭EMC建立了合作關(guān)系，從而為中小企業(yè)提供云計算服務(wù)。

奈特西認為，對于部分企業(yè)而言，“服務(wù)化”將是一次巨大的轉(zhuǎn)變。“你必須要真正轉(zhuǎn)變短期銷售產(chǎn)品的思路，轉(zhuǎn)而思考5年、10年、15年的戰(zhàn)略，并想方設(shè)法讓購買這些產(chǎn)品的用戶可以同時簽訂一些服務(wù)協(xié)議。”他說，“仔細思考這些產(chǎn)品的生命周期——企業(yè)用戶想要哪種合同；你能否借助額外的服務(wù)協(xié)議為用戶提供支持；你能否提供多層次的服務(wù)——需要不同的技能，但是我不認為應(yīng)該遠離戴爾的核心優(yōu)勢，比如出售智能手機。”

最近的幾起并購使得戴爾進一步拓展了“服務(wù)化”的發(fā)展。包括該公司斥資39億美元對IT管理和服務(wù)提供商Perot Systems的收購。這一交易溢價68%，是戴爾有史以來最大規(guī)模的并購。戴爾目前正在將Perot Systems整合到其服務(wù)部門中。

“我想知道這些是不是規(guī)模太小，而且太晚了。”喬胡瑞說，“我認為還缺乏一些大膽的舉動。”將戴爾與惠普的并購進行了對比后，他表示，惠普 2008年斥資 130多億美元收購了IT服務(wù)提供商EDS后，便開始拓展服務(wù)業(yè)務(wù)。此后不久，甲骨文斥資74億美元收購了Sun，并借此首次進軍了電腦硬件市場。喬胡瑞認為，這些企業(yè)都希望模仿IBM。IBM此前將PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，并于2002年斥資35億美元收購了普華永道咨詢部門，借此發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授大衛(wèi)·許(David Hsu)也認為，戴爾有資金也有動力推進這一戰(zhàn)略，盡管他也擔(dān)心如果美國經(jīng)濟二次探底，便會讓戴爾面臨更加困難的局面。他說：“目前的趨勢是專注于盈利和運營，而不是做出戰(zhàn)略變動。但即使是在當(dāng)前的環(huán)境中，我也不認為股東希望這樣。”

戴爾這樣的企業(yè)不應(yīng)當(dāng)忽視小規(guī)模并購。但沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授勞倫斯·賀比尼亞克(Lawrence G. Hrebiniak)說：“并購規(guī)模的大小并不重要，問題在于戴爾能否找到符合其戰(zhàn)略或者能夠幫助其拓展戰(zhàn)略的并購目標(biāo)。戴爾是否在增長的同時破壞了價值？” 上一頁1 2 下一頁進入論壇>> （責(zé)任編輯：李然）聲明：IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640. 如果你對網(wǎng)站有好的建議請點擊網(wǎng)站建議發(fā)表你的建議。

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