在中國企業家中，柳傳志一直以擅長把握政策變化趨勢、在動蕩環境中捕捉市場機會而著稱
一年前，在重新成為聯想集團董事局主席后（有媒體甚至將他的復出與當年喬布斯在蘋果的復出相提并論），他便開始使出十八般武藝以拯救處于懸崖邊上的公司。如今，根據最近一個季度的財報，聯想集團似乎已經轉危為安，除了實現連續兩個季度的盈利外，公司在成熟市場和新興市場的業務也全面恢復增長。在新的移動互聯網方向，公司也開始全速前進。
柳同時還是一位出色的投資家和資深的中國全國人大代表。這兩重身份讓他必須更加敏銳地觀察環境的變化，并做出決策。近日，剛剛參加完一年一度的中國“兩會”的柳傳志接受了《福布斯》中文版的專訪，談起了他復出這一年與金融危機斗爭的經驗，以及日益復雜的國際政治經濟形勢對中國企業可能產生的影響。
《福布斯》中文版：最近你和聯想被中央樹立為中國應對金融危機的典型，你認為中國企業從這次危機中可以學到什么？
柳傳志：其實在危機的產生和發展過程中，大量的事情都不是企業本身能夠預測和直接抗拒的，能做的事情還是把自己能控制、能預見的事情做好，我覺得最能把握的就是企業本身的管理。
那你覺得未來幾年中國企業將面臨哪些不確定性呢？
一個是環境資源的問題，另外一個是國際經濟中的沖突。由于中國對國外的經濟有很強的依賴，但全球市場就這么大，大家都要吃這碗飯，所以一個是把餅做得更大，一個是搶這個餅，搶餅的過程中會發生各種各樣的情況，這就有不確定性。還有中國國內的一些問題，比如說人口老齡化等。再有就是由于分配不公或者政府工作效率問題引發的一些沖突事件，會不會影響社會安定，都是企業家比較關心的。
你如何看待中美之間的匯率之爭呢？從長期看，匯率的變化趨勢會如何影響中國企業？
這要分情況看，但我只想從聯想集團的角度來講。聯想受匯率的影響相對要小些，因為我們的國內外市場正好一半對一半，生產在中國有一部分，在國外也有一部分，這樣的話就比較均衡，要完全靠出口就比較被動。還有一點就是看你出口后賺什么錢，如果賺品牌和渠道的錢，受匯率影響相對就會小；如果主要賺國內勞動力的錢，尤其是只靠向國外出口原材料，結果當然成本就高。
從今年的“兩會”上，你捕捉到了哪些新的動向，以及未來可能出現像聯想集團這樣的企業的新機會呢？
現在許多民營企業很熱衷于能源領域，比如太陽能、植物能源，或者煤轉化成為清潔能源等，但大家去做的時候，別全都擠在低技術層面，有些高技術部分還是要想法突破，可以去高薪挖一些國外的人才，不然的話將來又會被人家掣肘。
第二個是聯想電腦的啟示，我們的電腦已經賣到六七級城鎮，賣到中國逾1.9萬個鎮，說明農民工或者說作為城鎮固定人口這種社會力量是巨大的，這里面含有大量的機會，在聯想投資和弘毅投資里邊我們已經感覺到了，所以這個實際上是可以做大布局的。
至于向海外進軍的話，有一定規模的民營企業，走出去之前還是要養成務虛和思考的習慣，想好為什么要出去，出去以后一些風險怎么去化解，這些必須反復討論。
回到聯想本身，你似乎對通過互聯網戰略來應對所有這些不確定性抱有厚望，但我們知道，不光傳統的IT公司和電信設備商，電信運營商也會加大押注，你認為聯想最大的優勢是什么？
最大的優勢就是聯想又做電話又有電腦業務。2003年的時候，聯想提出要專注，把其他東西砍了，我堅決支持楊元慶要把電話那塊留下。后來并購IBM PC以后，國際CEO要砍掉這塊，或者不重視這塊，沒想到未來的戰略，在這種情況下，我們發揮了聯想控股的優勢，讓旗下的弘毅投資聯合其他機構把它收購過來，實際上是給它存起來了。果然，由于換了領導人，這塊現在做得非常好。何況相比而言，從PC往移動互聯網轉要比從電話系統向移動互聯網轉更容易一些。
那最大的挑戰在哪里？
最大的挑戰就是iPhone太厲害了。它目前已經有十萬款軟件，作為一個中國企業家來說，我感到這又是一個對中國整個行業的嚴峻考驗。中國這么大，如果我們不能在這一領域有自己的一席之地，確實是個問題。幸虧聯想移動互聯網產品的操作系統是自己設計的，這真的極其重要。過去為什么老設計不了，因為系統不允許你染指，有錢也不行，因為微軟太強大了，全世界兼容，現在正好，這是一個機會，所以我們潛心研發多年，做了這個系統。
我們有什么籌碼跟蘋果去對著干？
最大的籌碼是中國市場。它有十萬款軟件，但真正使用的，能起作用的，大概也就是幾百款到一千款。我們和他們比，優勢是中國的服務商非常堅決地支持我們的樂Phone ( Le Phone )。我們會結合中國用戶的需求進行系統設計，比如與阿里巴巴、淘寶、QQ的結合等等，非常之方便。我們頭一兩年一定要把市場份額占住。
那會需要很多錢，聯想是一家上市公司，會不會有壓力？
這就是一個企業發展的長期戰略，它可以把更多錢用在研發上，甚至為此把它的增長速度稍微壓低一點，其實這對股市反而是好的，要不然投資人總是對你的預期太高。我們今年的增長可以通過新興市場和降低成本等得到保障，到了下年，新投入的這塊可能就接上來了。
那你覺得未來幾年中國企業將面臨哪些不確定性呢？
我認為是主人翁精神與企業文化。我一直要求聯想的高管要有主人翁精神，只有這樣，他才會從長遠的利益去進行思考和決策。西方很多公司因為創始人的離開、職業經理人的掌權而衰退，比如康柏。假定這次沒有我和元慶作為董事會大股東代表出手的話，這個企業可能就完了。我現在很多事情都不去管了，但有一點是我主動承擔的任務，就是幫助聯想進行企業文化的建設，目前聯想集團提倡的是“說到做到，盡心盡力”。好的企業文化可以幫助公司戰勝很多不確定性。
有一定規模的民營企業，走出去之前還是要養成務虛和思考的習慣，想好為什么要出去，出去以后一些風險怎么去化解，這些必須反復討論。
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