中國企業(yè)國際化的“紅”與“黑”
水火既濟，盛極將衰。2004年的TCL正是如此。
相繼并購法國湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，李東生與他所領(lǐng)導(dǎo)的TCL集團一度立于巔峰上。作為集團CEO，李東生沒能想到此后整合的代價，幾乎成了TCL集團無法承受之重，公司命懸一線。
并購發(fā)生之后的五年內(nèi)，李東生與TCL公司，不時地“被引以為鑒”，用以提醒躍躍欲試的中國企業(yè)：國際化有陷阱；國際化沖動下的盈虧起伏，成就一部商業(yè)版的《紅與黑》，彷佛故事的開始就預(yù)告了結(jié)局。
TCL就止于此么？
五年輪回，TCL集團董事長李東生再次吸引眾人的目光。這一次，他壓注于液晶面板項目。1月初，總投資額達(dá)245億的8.5代液晶面板生產(chǎn)項目啟動，作為項目投資方，TCL持股50%，成為自主投資液晶面板生產(chǎn)的首家中國大陸彩電公司。
這一回，他的贏面有多大？
答案不得而知，但不妨再仔細(xì)看看，上一把牌他在哪里出了錯？
回首國際化之痛
如果他們當(dāng)初是給出“不同意”的意見，我肯定不會做，肯定不會的。那個時候我自己很痛苦，壓力很大。在我的手上經(jīng)歷這樣的虧損，我很難原諒自己
《21世紀(jì)》：從2006年開始，你用4年時間籌備著8.5代液晶面板生產(chǎn)項目，那時正是TCL公司的低谷。換言之，你當(dāng)時既要考慮長遠(yuǎn)規(guī)劃，又要救近火。從2004年到2006年這三年，你個人處于什么心理狀態(tài)中？
李東生：2004年的國際化并購，對企業(yè)影響很大，對我個人影響也很大。
并購結(jié)束，整體經(jīng)營狀況比我們預(yù)想差得比較遠(yuǎn)。我們已經(jīng)預(yù)期到會有較大的整合代價，但實際的代價比預(yù)期的大得多。加上歐洲和美國先后出現(xiàn)重大經(jīng)營危機，而彩電行業(yè)從CRT往平板轉(zhuǎn)型更惡化了上述問題。2005年的經(jīng)營業(yè)績出來后，整個公司面臨很大的壓力，我個人壓力也很大。準(zhǔn)確地說，就是我差不多被壓垮了。
TCL從1981年創(chuàng)建到2004年沒有出現(xiàn)過年度虧損。2004年并購之后，利潤明顯下降，2005、2006年連續(xù)虧損，整個系統(tǒng)也面臨很大的壓力。在企業(yè)運作好的時候，銀行支持你；當(dāng)經(jīng)營不好時，特別是持續(xù)比較長的一段時間不好，銀行就會不斷收縮信貸，融資產(chǎn)生很大的困難。這個坎過不去，可能企業(yè)就垮掉了。
我記得在2007年，會計師出具對公司2006年財報的審計意見時，有這么一句話：“公司持續(xù)經(jīng)營存在重大不確定性”。為了這句話我還和審計師、會計師爭論了半天。我們的主管為此激動得眼淚都出來了，他覺得，企業(yè)本來沒有大問題，會計師這么寫，可能就出大問題了。果不其然，報告出來后，有很多媒體大量引用這句話，使得問題變得更復(fù)雜。
那個時候我自己很痛苦，壓力很大。一方面自責(zé)，作為上市公司的CEO讓股東虧了錢；另一方面，這家企業(yè)像我的生命一樣，我一直和公司一塊成長，企業(yè)在我的手上經(jīng)歷這樣的虧損，我覺得很難原諒自己。
《21世紀(jì)》：在收購之后，有些中介機構(gòu)曾表示：他們曾經(jīng)對你們的收購決策持反對意見。事實是如此么？當(dāng)時你是獨掌乾坤么？在2006、2007年逐漸走出痛苦時，你又怎么看待中介機構(gòu)的報告或者建議，怎么反思此前的一些決策？
李東生：這種說法其實不準(zhǔn)確。在做收購時，我們請的都是比較大的中介機構(gòu)。中介機構(gòu)通常不會給出“同意或者不同意”的意見，如果他們當(dāng)初是給出“不同意”的意見，我肯定不會做，肯定不會的。
除非他們很有把握，否則中介機構(gòu)不會給出一邊倒的意見。它們主要是幫你分析利弊。當(dāng)時我們聘請的中介機構(gòu)主要有三方：投行是摩根士丹利，管理咨詢是BCG，再就是安永會計師事務(wù)所。會計師事務(wù)所只是幫你算賬，投行和咨詢顧問給出利弊分析，他們從沒有明確地說這個事情一定要做或一定不能做。
在2003年談判的最后階段，我們與(并購對象)達(dá)成了一些基本框架協(xié)議，當(dāng)時湯姆遜下半年財報快出來了，結(jié)果比預(yù)期的差，我們就開始重新考慮做(并購)還是不做。經(jīng)過內(nèi)部討論后，我們的決定是暫時不要去。因為當(dāng)時胡主席訪問法國，沒有必要趕這個時間點和對方重新開談。
但是對方很希望我們?nèi)ィＭ咽虑檎劤桑渤兄Z可以做一些讓步。內(nèi)部商量后，我們的判斷是，他們急于在這個時點簽約，我們可以提出新要價，于是，我們?nèi)チ税屠瑁瑤е薪闄C構(gòu)連續(xù)談了幾天。最后，提了一些額外的條件來彌補上述虧損產(chǎn)生的額外風(fēng)險，爭取到的條件和預(yù)想的還是符合的。于是，我們在2004年1月份簽約，但去法國的時候，我們是做了兩手準(zhǔn)備的，可能簽也可能不簽。
回想這件事情，當(dāng)然有很多經(jīng)驗教訓(xùn)可以去吸取，但并不是說我們沒聽專業(yè)機構(gòu)的意見，絕對不是這樣子的。
反思技術(shù)升級之失
如果產(chǎn)業(yè)再來一次技術(shù)升級，有機會進入是非常重要的，其次，決定不能由老板一個人來定，這是挺危險的，要依靠自己的管理團隊
《21世紀(jì)》：有本書叫《戰(zhàn)略的悖論》，作者談了這么一個觀點，極成功的公司和極失敗的公司，在戰(zhàn)略上有極大的相似之處，其區(qū)別是能否管理好不確定性因素。正如你提到的，TCL的國際化與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型同時發(fā)生，技術(shù)轉(zhuǎn)型往往會導(dǎo)致發(fā)展方向的不確定，當(dāng)時你是否設(shè)計一個模型能更好的管理不確定性？或者說，當(dāng)時有哪些不確定性導(dǎo)致后來幾年的虧損？
李東生：企業(yè)管理不像教科書講的這樣子，如果真的像他講的這樣子，那應(yīng)該都是教授來擔(dān)當(dāng)CEO。不過，從結(jié)果上看，坦率來講，2006年會計師會出具上述意見，我們肯定沒有管理好你所提及的風(fēng)險因素。
并購是需要資金，當(dāng)時是有機會做股權(quán)融資，但是我選擇了債權(quán)融資，現(xiàn)在來看，這是一個決策的失誤。那當(dāng)時為什么做債權(quán)融資？是因為我對整個收購的風(fēng)險評估偏于樂觀，我認(rèn)為公司能夠比較快地度過并購期，能夠有比較好的盈利。因此，資金的問題，通過債權(quán)融資是能夠解決的，負(fù)債也不高，我想債務(wù)會很快解決。
股權(quán)融資理論上講比債權(quán)融資成本要高，但無非就是攤薄股東權(quán)益，但是你能夠讓公司的財務(wù)處于一個更加穩(wěn)健的狀態(tài)，其實在那個時候，我應(yīng)該做這種選擇。為什么沒有做對？就是你講的對不確定性的管理判斷是有誤的。
《21世紀(jì)》：你什么時候意識到行業(yè)從CRT向LCD轉(zhuǎn)變開始加速，判斷是有點滯后吧？
李東生：是在2005年。2005年之后，市場轉(zhuǎn)變速度幾乎比所有機構(gòu)預(yù)測的都快，我們意識到犯了錯誤。但當(dāng)我們意識到問題，要做出改變時，有很大的壓力和難度，因為系統(tǒng)都比較大。
《21世紀(jì)》：什么導(dǎo)致你的判斷趨于保守？
李東生：這個問題很復(fù)雜，受制于技術(shù)背景和經(jīng)驗。為什么這會有偏差？很重要的一點就是我們之前沒有涉足液晶產(chǎn)品，了解很少。
當(dāng)時我們更關(guān)注的是PDP技術(shù)。我們在想有什么東西能夠和PDP技術(shù)抗衡，還有我們是不是做PDP。我們并購湯姆遜時，在背投產(chǎn)品上，湯姆遜的技術(shù)是領(lǐng)先的，當(dāng)時他們對我們說，DCP技術(shù)(背投技術(shù))比PDP更有競爭力。初步分析之后，我們也認(rèn)為這種可能性很大，而且 DCP的性價比更好，湯姆遜已經(jīng)做出17厘米厚的壁掛式背投。
問題是大家想不到的是：LCD發(fā)展得更快，甚至把PDP都給殺死。后來的發(fā)展趨勢則是LCD的快速發(fā)展吸聚了大多數(shù)資源，DCP技術(shù)則由于全球投入的資源不夠，基本上到2007年市場就不存在了。
《21世紀(jì)》：如果這個產(chǎn)業(yè)再來一次技術(shù)升級，這樣的經(jīng)歷能給你提供哪些經(jīng)驗？
李東生：有機會進入是非常重要的，其次，決定不能由老板一個人來定，這是挺危險的，要依靠自己的管理團隊。
組建管理團隊之難
一個管理團隊的好壞，與人員的能力水平有直接關(guān)系。另一方面也要看是否適應(yīng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。我們成功的一點，是做好了人員的接棒，但效果有待用業(yè)績來檢驗
《21世紀(jì)》：你一直公開表示“對于國際化，我不后悔。”此前我們報紙在采訪柳傳志先生談及國際化問題，他談了一個觀點，即“事為重，人為先”。他還提到：在TCL做出并購之舉后，他曾經(jīng)問過，并購之后法國市場你是否想好由誰來做。對此，當(dāng)時和現(xiàn)在你的回答會不同么？
李東生：事為重，人為先，這是一般的商業(yè)規(guī)則，都應(yīng)該這樣去想。
但在實際過程中，事情往往并不能如人意。比如并購，我們也認(rèn)為管理團隊是一個最重要的因素，并積極搭建隊伍。從事后來看，當(dāng)初的判斷和實際情況有比較大的落差。我們是通過股權(quán)把湯姆遜的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)并購過來，因此并購后湯姆遜也是我們的股東。它的團隊在并購后還在，而且湯姆遜開出條件——我們可以挑人，當(dāng)時我們就從中選了一支團隊。當(dāng)時我們認(rèn)為這個團隊是能夠把業(yè)務(wù)做好。
歐洲是從2005年開始快速轉(zhuǎn)型平板電視，上半年看業(yè)績，我心中還是比較踏實的。當(dāng)時美國業(yè)務(wù)扭虧也取得比較好的成效；但是從下半年開始?xì)W洲問題就越積越大，我們是在2006年才發(fā)現(xiàn)歐洲問題。
事實上，歐洲和美國出現(xiàn)比較大的經(jīng)營風(fēng)險，我覺得都是和管理團隊的能力水平有直接關(guān)系。另一方面，也是轉(zhuǎn)型期問題，原有團隊不太適應(yīng)轉(zhuǎn)型期。
《21世紀(jì)》：談到管理團隊，在外人看來，TCL的管理團隊變動頻繁，有人曾分析說 TCL在組織架構(gòu)和文化建設(shè)上存在一些重大的瑕疵。
李東生：這么說不是很客觀。
為什么當(dāng)時要請梁耀榮先生？多媒體業(yè)務(wù)的銷售額和規(guī)模很大，國際化后，海外的業(yè)務(wù)占比也很大。必須要找一個有國際化經(jīng)驗的人，我代理多媒體公司CEO的那一年里，其實一直在找這個人。找到梁先生之后，當(dāng)時他只答應(yīng)干兩年，我們沒有別的選擇，我也沒有辦法和他簽三年的合約。梁先生進來的時候說，他只能干兩年，但是他希望這兩年能夠幫助公司培養(yǎng)一個管理團隊來接任。所以梁先生上任之前，希望我給他一份繼任者的名單。
所以，人員的接棒，我認(rèn)為是做得比較好的，效果有待用業(yè)績來檢驗。現(xiàn)在的CEO于廣輝就在當(dāng)時的名單里面。
《21世紀(jì)》：那份名單有多少人？
李東生：一開始有四個人，然后再逐步聚焦到三個、兩個……
通信業(yè)務(wù)的情況是比較特殊的，通信公司的經(jīng)營業(yè)績沒有達(dá)到預(yù)期，也就是說前任公司負(fù)責(zé)人劉飛沒有達(dá)到業(yè)績預(yù)期，按此前的規(guī)則是會作出管理者更換。后來就找到楊興平，當(dāng)時也考慮過公司內(nèi)部人，當(dāng)覺得楊興平更合適。
但是楊興平進來的時候，留了一下小尾巴，就是他創(chuàng)立的一家叫“自然道”的公司，這個我們也投了一點錢。他來TCL之后的一年內(nèi)，自然道的業(yè)務(wù)基本上就停滯了，其他另外股東很有意見，所以楊興平就提出來能不能回去。我們也是股東，權(quán)衡各方面的利弊就同意了，郭愛平來接替CEO。其實之前我們也做了一些準(zhǔn)備，把郭愛平任命為總裁，而且他一直負(fù)責(zé)阿爾卡特海外業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)在金融危機后恢復(fù)得還是比較快的，所以我們對他也比較有信心。
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