從去年三季度開始宏碁取代戴爾成為全球PC業老二，這也是華人PC企業在全球市場的最高排位。希望用兩年時間追趕惠普的宏碁，會成為全球PC業的領跑者么？
日前，已經獲得2010年溫哥華冬季奧運會和2012年倫敦夏季奧運會頂級合作伙伴的臺灣宏碁公司正式宣布贊助中國冬奧會代表團，這也標志著宏碁的奧運戰略正式啟動。在此之前，宏碁全球CEO、意大利人蔣凡可·蘭奇曾經表示，宏碁2010年將會在品牌宣傳上投入1.5-2億美元，以期進一步擴大宏碁的全球市場份額。
在短短兩三年的時間里，宏碁這家臺灣企業異軍突起，先后超越了東芝、戴爾等眾多競爭對手，成為僅次于惠普的全球第二大PC品牌廠商。作為一家華人企業，宏碁成功地實現了全球化，它走過的道路能夠帶給我們的華人企業哪些啟示？我個人覺得，主要有這么幾點：
第一，在水平分工行業中尋找機會。區區7000人的規模，竟然運作了銷售額將近200億美元的全球化公司，也只有宏碁能夠做到。秘訣就在于宏碁將所有與自己的核心競爭力無關的流程例如制造、供應鏈甚至產品設計全部外包給第三方，自己只保留最關鍵的品牌，這也使得宏碁能夠以最低的制造成本和人力成本，提供最具競爭力的產品。當然，這種運作模式只有在已經高度水平分工的PC行業才有可能實現。當宏碁進軍相對還沒有那么水平化的手機行業的時候，就未必能夠做得像PC行業同樣好。事實上，全球企業當中幾乎還找不到一家能夠同時將PC和手機都做到全球前三名的，其原因就在于手機行業還遠未形成高度的水平分工，因此兩者需要不同的商業模式。對于華人企業來說，由于自身的能力并不夠全面，在需要更加全面能力的縱向一體化行業中就難免吃虧，而在水平分工行業上卻能夠如魚得水。
第二，品牌崛起需要一個向歐美大客戶的學習過程。如今，宏碁已經成為一家全球知名的PC品牌，尤其是在消費市場上更是聞名遐邇。但是在過去，宏碁更多地是為歐美企業代工。通過為這些歐美大客戶提供服務，宏碁學到了如何管理品牌、管理生產和渠道。由此，當宏碁將制造業務分拆出去之后，就能夠很快運用過去多年從大客戶那里學到的知識和經驗，發展出自己的品牌。在內地，聯想的品牌崛起更是另一個典型：聯想通過代理IBM、AST和惠普等公司的PC，學到了很多Know How的知識，并為聯想推出自有品牌打下了很好的基礎。但是如果只滿足于為大客戶服務，就會形成路徑依賴，同樣不可能產生全球化的品牌，就像大部分的臺灣代工廠商一樣。
第三，資源整合能力比技術先進性更為重要。由于歷史的原因，華人企業目前還很難在尖端技術上與歐美企業一較長短，但是這并不妨礙華人企業成為成功的全球化企業。實際上，在很多行業例如PC行業，技術的發展已經超出了消費者當前的需求。這個時候，關鍵是看誰能夠將技術、渠道、設計等多種資源整合起來，推出符合主流消費者的產品。例如，宏碁推出的上網本并不需要多么高深的技術，反而由于上網本去掉了傳統筆記本不常用的功能，突出了便攜性，得到了消費者的歡心，使得宏碁抓住了一個快速增長的新市場。
第四，要不恥下問。很多競爭對手都不屑于宏碁的低價策略，認為不可能成功；而實際上，宏碁正是依靠高性價比的產品贏得了苛刻的歐洲市場。無論是在發達的歐美市場，還是發展中市場，價格仍然是有力的武器。對于華人企業來說，在進攻歐美主流市場的時候，如果一開始就把自己的姿態擺得很高，往往效果不會很好。正確的做法應該是首先推出低價產品占領廣大的市場，然后再去進攻高端市場。
第五，文化是關鍵，組織是保障，人才是可遇不可求的。宏碁之所以能夠成功，就是因為過去多年在美國和歐洲的失敗經歷，宏碁曾經引進過一批的海歸團隊，但是最終卻由于水土不服而失敗。但是，這個失敗是有益的，因為它幫助宏碁建立起了全球化的文化基因和組織結構。因此，當宏碁再次引進蘭奇為首的外來團隊的時候，這種文化上的排異現象也就不那么嚴重了，這也使得蘭奇能夠一展抱負，將他在意大利的成功模式推廣到了南歐和全歐，然后復制到了美國和全球市場。當然，像蘭奇這種既能與華人做良好溝通，又有很強全球運營能力的非華人CEO是可遇而不可求的。在還沒有培養出具備全球運營和管理能力的華人CEO的時候，能夠發掘出蘭奇，也是宏碁的運氣。
對于希望稱霸天下的華人企業，套用老祖宗的話，天時、地利、人和，一個都不能少。
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本文標題：從宏碁成為全球PC老二看華人企業的全球化
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