在1929年開始的第一次全球經濟大蕭條中，IBM憑借著創始人老沃森的遠見卓識脫穎而出。隨后，IBM開創并引領全球信息技術產業長達60余年。直到1992年，驕傲自滿致使IBM瀕臨解體邊緣。
關于那時的IBM，《電腦大戰》一書有這樣的描述：“比爾·蓋茨曾經說過，IBM將在幾年之內倒閉。蓋茨的話或許是對的。自1980年以來，IBM就是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術領域都落后的失敗者。傳統的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經是過時的產品了，而且，它們曾經在其中引領時尚的王國也已經萎縮。”
那段時間，即便是英國《經濟學人》這本謹慎的和可信賴的雜志也在連續6周的時間里，發表了與IBM有關的3個主要報道和一段長篇編者按。
“縈繞在該公司周圍的還有兩個問題”，《經濟學人》的編者按寫道，“在一個以迅疾的科技變革為推動力，并不斷涌起小型和微型公司的行業中，一家擁有像IBM這樣規模的公司——盡管它組織完善，但能夠迅速適應競爭環境嗎？還有，IBM能從急劇下滑的電腦主機市場上轉向從諸如電腦服務和軟件等這些擴張中的市場賺取利潤嗎？這兩個問題的答案或許是：“不。”幸運的是，所有的專家預言都沒有成為現實。
1993年3月，IBM聘請郭士納為董事長兼CEO。在隨后的10年間，郭士納帶領IBM，不僅恢復了IBM的創新精神和運營效率，更重要的是完成了從制造業向服務業的華麗轉型。至今，IBM的營業收入已經突破1000億美元，其中90%的利潤來自軟件和服務，只有9%的利潤來自于電腦硬件及其系統。
從硬件到軟件和服務，IBM的轉型歷經10年，然而，其中的關鍵時刻卻只有45分鐘。
1993年3月25日，這天距離郭士納正式履職還有4個工作日。當天出版的《商業周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長兼CEO的消息。郭士納事后回憶說，那一天是他個人職業生涯最關鍵的一天，也是IBM十年轉型最重要的一天。
當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見面。正襟危坐的IBM高級主管除了一句“歡迎，我很愿意成為您的管理班子中的一員”這句客套話以外，再沒有其他了。于是，郭士納不得不打開自己的話匣子。他首先告訴在座各位，他并不是主動找到這份工作，而是接受邀請承擔這份工作，實際上是承擔一個責任，并且準備與各位共同承擔這個挽救一家曾經偉大的公司的責任。
郭士納繼續說：“如果有必要，我會從外部引進人才。但是，你們中的每一個人都最先有機會展現你們自己的才能，我也希望你們能給我一些時間來證明我自己的能力。每個人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關。”
在這個會上，郭士納闡述了他著名的管理哲學8要點，包括“我按照原則而不是流程程序管理”、“市場決定我們的一切行為”等。他還向核心管理團隊提出了未來90天中“開發一個中期的商業戰略”等5件要事。郭士納要求每個分公司的負責人提交一份10頁的報告，報告內容包括顧客需求、產品種類、競爭力分析、技術前景、經濟情況、長期和短期的關鍵問題，以及1993年-1994年的發展前景。
同時，郭士納還要求所有與會者描述他們對IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進一步加強客戶關系、提高銷售業績以及應對競爭性進攻？我們應該如何思考我們的長期和短期商業戰略？
在那次會議之后，郭士納為IBM確定了新的核心價值觀：
1.力爭取勝：所有IBM員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到合適他們的位置。最關鍵的機會存在于公司在全球各地的各個分部，而不僅僅存在于美國紐約阿蒙克總部。我們必須把市場確定為我們的所有行動和行為的動機。
2.快速執行：這是一個有關速度和磨煉的事業。我們不能再執迷不悟地做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，并會使其他競爭對手奪走我們的科技發明。不要再一味地進行死研究，在新IBM中，成功的人士都是動手做事的人——是快速而有效率的人。
3.團隊精神：要使IBM像一個團隊一樣進行運轉——一個實實在在的團隊。
“力爭取勝、快速執行和團隊精神”，像警句一樣傳遍了全公司，并最終演變成公司的新績效管理系統。所有IBM員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業績承諾”（PBC），并列舉出他們在來年為這3個方面的任務所需要采取的行動。直到今天，PBC仍是IBM員工績效考評的核心。在隨后幾年里，IBM通過主機系統的策略性降價走出危機。
1993年4月1日，郭士納上任當天，IBM的股價是12.58美元，當年年底升至13.98美元；隨后的1994年-1999年，IBM的股價分別是18.18美元、22.60美元、37.48美元、51.76美元、91.22美元、107.88美元。可以說，至2000年，IBM已經起死回生。
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本文標題：決定IBM生死的45分鐘
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