在1929年開始的第一次全球經(jīng)濟大蕭條中，IBM憑借著創(chuàng)始人老沃森的遠見卓識脫穎而出。隨后，IBM開創(chuàng)并引領(lǐng)全球信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)長達60余年。直到1992年，驕傲自滿致使IBM瀕臨解體邊緣。
關(guān)于那時的IBM，《電腦大戰(zhàn)》一書有這樣的描述：“比爾·蓋茨曾經(jīng)說過，IBM將在幾年之內(nèi)倒閉。蓋茨的話或許是對的。自1980年以來，IBM就是一個失敗者，一個幾乎在所有電腦技術(shù)領(lǐng)域都落后的失敗者。傳統(tǒng)的大型電腦并沒有在一夜之間消失，但它們卻已經(jīng)是過時的產(chǎn)品了，而且，它們曾經(jīng)在其中引領(lǐng)時尚的王國也已經(jīng)萎縮。”
那段時間，即便是英國《經(jīng)濟學人》這本謹慎的和可信賴的雜志也在連續(xù)6周的時間里，發(fā)表了與IBM有關(guān)的3個主要報道和一段長篇編者按。
“縈繞在該公司周圍的還有兩個問題”，《經(jīng)濟學人》的編者按寫道，“在一個以迅疾的科技變革為推動力，并不斷涌起小型和微型公司的行業(yè)中，一家擁有像IBM這樣規(guī)模的公司——盡管它組織完善，但能夠迅速適應(yīng)競爭環(huán)境嗎？還有，IBM能從急劇下滑的電腦主機市場上轉(zhuǎn)向從諸如電腦服務(wù)和軟件等這些擴張中的市場賺取利潤嗎？這兩個問題的答案或許是：“不。”幸運的是，所有的專家預(yù)言都沒有成為現(xiàn)實。
1993年3月，IBM聘請郭士納為董事長兼CEO。在隨后的10年間，郭士納帶領(lǐng)IBM，不僅恢復(fù)了IBM的創(chuàng)新精神和運營效率，更重要的是完成了從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型。至今，IBM的營業(yè)收入已經(jīng)突破1000億美元，其中90%的利潤來自軟件和服務(wù)，只有9%的利潤來自于電腦硬件及其系統(tǒng)。
從硬件到軟件和服務(wù)，IBM的轉(zhuǎn)型歷經(jīng)10年，然而，其中的關(guān)鍵時刻卻只有45分鐘。
1993年3月25日，這天距離郭士納正式履職還有4個工作日。當天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長兼CEO的消息。郭士納事后回憶說，那一天是他個人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天，也是IBM十年轉(zhuǎn)型最重要的一天。
當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見面。正襟危坐的IBM高級主管除了一句“歡迎，我很愿意成為您的管理班子中的一員”這句客套話以外，再沒有其他了。于是，郭士納不得不打開自己的話匣子。他首先告訴在座各位，他并不是主動找到這份工作，而是接受邀請承擔這份工作，實際上是承擔一個責任，并且準備與各位共同承擔這個挽救一家曾經(jīng)偉大的公司的責任。
郭士納繼續(xù)說：“如果有必要，我會從外部引進人才。但是，你們中的每一個人都最先有機會展現(xiàn)你們自己的才能，我也希望你們能給我一些時間來證明我自己的能力。每個人都是站在新的起跑線上，你們過去所取得的成就或遭受的失敗都與我無關(guān)。”
在這個會上，郭士納闡述了他著名的管理哲學8要點，包括“我按照原則而不是流程程序管理”、“市場決定我們的一切行為”等。他還向核心管理團隊提出了未來90天中“開發(fā)一個中期的商業(yè)戰(zhàn)略”等5件要事。郭士納要求每個分公司的負責人提交一份10頁的報告，報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟情況、長期和短期的關(guān)鍵問題，以及1993年-1994年的發(fā)展前景。
同時，郭士納還要求所有與會者描述他們對IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進一步加強客戶關(guān)系、提高銷售業(yè)績以及應(yīng)對競爭性進攻？我們應(yīng)該如何思考我們的長期和短期商業(yè)戰(zhàn)略？
在那次會議之后，郭士納為IBM確定了新的核心價值觀：
1.力爭取勝：所有IBM員工都有必要認識到，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到合適他們的位置。最關(guān)鍵的機會存在于公司在全球各地的各個分部，而不僅僅存在于美國紐約阿蒙克總部。我們必須把市場確定為我們的所有行動和行為的動機。
2.快速執(zhí)行：這是一個有關(guān)速度和磨煉的事業(yè)。我們不能再執(zhí)迷不悟地做一個完美主義者了，因為完美主義會使我們錯失市場良機，并會使其他競爭對手奪走我們的科技發(fā)明。不要再一味地進行死研究，在新IBM中，成功的人士都是動手做事的人——是快速而有效率的人。
3.團隊精神：要使IBM像一個團隊一樣進行運轉(zhuǎn)——一個實實在在的團隊。
“力爭取勝、快速執(zhí)行和團隊精神”，像警句一樣傳遍了全公司，并最終演變成公司的新績效管理系統(tǒng)。所有IBM員工每年都要圍繞這3個方面制定他們的“個人業(yè)績承諾”（PBC），并列舉出他們在來年為這3個方面的任務(wù)所需要采取的行動。直到今天，PBC仍是IBM員工績效考評的核心。在隨后幾年里，IBM通過主機系統(tǒng)的策略性降價走出危機。
1993年4月1日，郭士納上任當天，IBM的股價是12.58美元，當年年底升至13.98美元；隨后的1994年-1999年，IBM的股價分別是18.18美元、22.60美元、37.48美元、51.76美元、91.22美元、107.88美元。可以說，至2000年，IBM已經(jīng)起死回生。
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本文標題：決定IBM生死的45分鐘
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