過去的2009年，在經濟危機的重擊之下，創始人重新出山似乎已經成了普遍的現象：今年以來，無論是聯想集團的創始人柳傳志，還是已經78歲高齡的臺積電創始人張忠謀，都在闊別了四年多之后重掌帥位，而陷入歷史上首次虧損的豐田汽車也啟用了創始人家族成員豐田章男擔任公司總裁。
從目前來看，老帥出馬的效果相當不錯。柳傳志出山之前，聯想集團爆出了高達2.26億美元的巨額虧損，股價也一落千丈。柳傳志復出不過半年多的時間，聯想集團就實現了季度扭虧為盈，在全球PC的市場份額也升到了8.9%的歷史新高，股價從年初的1.32港元上漲到了如今的4.5港元。而張忠謀回任CEO僅僅一百天，臺積電第三季度的營收就增長了21%，毛利率達到了48%，遠遠優于市場的預期，預計2010年的產值就能恢復到2008年的水平。豐田章男擔任豐田總裁之后，豐田內部也是士氣大振。當然，最成功的復出還是蘋果公司創始人史蒂夫。喬布斯，1997年回到蘋果的他不僅帶領公司走出了困境，而且達到了更高的高度。
那么，創始人究竟是如何妙手回春的呢？如果仔細分析一下他們在復出后的所作所為，就會發現他們的做法有著異曲同工之妙，那就是首先解決企業文化的問題。
柳傳志認為，這幾年聯想國際化之所以不成功，主要原因就是丟掉了過去的“根文化”。而過去的聯想之所以成功，就在于聯想是一家真正有主人的公司，聯想的高管們把聯想當做自己的命來做。在經歷了兩任外籍CEO之后，聯想這種把自己當做企業主人的企業文化正在被淡化。也正是由于沒有這種企業文化，以CEO為首的外籍高管們有著較為嚴重的短期行為，他們對于開發新的消費產品、培養人才、建立全球信息系統這些短期需要大量投資，卻只有長期才能見效的項目不太熱心。柳傳志回任董事長之后，管理層變更為以楊元慶為首的中西方混合團隊，那種把企業作為使命的勁頭又回來了。隨后聯想采取了開發消費產品、進軍新興市場等具有長遠戰略眼光的行為，很快扭轉了不利局面。
而在張忠謀看來，原定的接班人蔡力行違背了以客戶和人才為本的企業價值觀。去年第二季度，由于產能吃緊，臺積電四年來首次漲價，引發了客戶的強烈不滿，丟掉了一些客戶。去年下半年，為了應對金融危機，公司又宣布按照5%的淘汰率裁員，再次引發了大批員工的抗議。張忠謀上臺之后，首先也是回歸企業的價值觀，他積極拜訪客戶，為他們解決問題；他向被辭退員工公開道歉，歡迎他們回來，不回來的給予經濟補償。
豐田章男上任之后不久就公開宣稱：“不要問我將要賣出多少輛車或者我們賣這些車要賺多少錢，而要問我什么樣的車人們喜歡。”他將盲目追求企業規模的豐田帶回到對產品精益求精的老路上來，他還宣稱要做“離工作前線最近的總裁”，號召員工重新發揮老豐田注重現場管理、注重一線的老傳統。
而喬布斯的成功不過是將蘋果原來那種卓爾不凡、追求完美的價值觀重新挖掘出來。回歸蘋果之后的喬布斯又把這種精神注入了新產品iMac、iPod、iPhone的開發過程，從而再次締造了蘋果神話。
看起來，老帥出山其實在很大程度上是企業基本價值觀的勝利。此外，老帥們也普遍召回了創業時的一些舊部，并且將公司歷史上證明行之有效的管理模式和組織架構重新建立起來。例如，柳傳志就召回了已經被邊緣化的劉軍、喬健、王曉巖等人并委以重任，組織架構也調整為當年在中國頗有戰斗力的、前后端緊密銜接的端到端流程性組織。而無論是張忠謀還是豐田章男，他們也都采用了同樣的辦法。由于啟用了當年的團隊成員，因此實施起來頗為得心應手，這也是為什么他們復出短時間內就收到奇效的原因。
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本文標題：金融危機重擊之下 老帥紛紛出馬妙手回春
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