與奧古斯都類似，歐德寧繼承的英特爾是一個(gè)芯片帝國(guó)。他上任之即，英特爾所處的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境正發(fā)生巨大的變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)、上網(wǎng)本﹑云計(jì)算正悄然改變世界，行業(yè)話語(yǔ)面臨重新分配，產(chǎn)業(yè)鏈面臨重塑。歐德寧如何在這樣一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)歷史性調(diào)整的時(shí)點(diǎn)上，繼續(xù)守住英特爾的帝國(guó)地位？

英特爾全球CEO歐德寧(英文名字請(qǐng)加上)讀過(guò)《奧古斯都傳》，對(duì)其感觸頗深：作為羅馬帝國(guó)創(chuàng)建者愷撒的養(yǎng)子和繼承人，塑造了羅馬的統(tǒng)治秩序，使第一政治(Principate)成為羅馬的根本制度，并開(kāi)啟了長(zhǎng)時(shí)期的“羅馬和平”。

歐德寧說(shuō)：他（奧古斯都）很傳奇，他改變了整個(gè)羅馬。

與奧古斯都類似，歐德寧繼承的英特爾是一個(gè)芯片帝國(guó)。他上任之即，英特爾所處的內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境正發(fā)生巨大的變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)、上網(wǎng)本﹑云計(jì)算正悄然改變世界，行業(yè)話語(yǔ)面臨重新分配，產(chǎn)業(yè)鏈面臨重塑。

歐德寧如何在這樣一個(gè)行業(yè)出現(xiàn)歷史性調(diào)整的時(shí)點(diǎn)上，繼續(xù)守住英特爾的帝國(guó)地位？

此前，英特爾芯片僅嵌入電腦，但事實(shí)上，新終端卻是英特爾的荒地。歐德寧要拓荒，把英特爾芯片嵌入所有計(jì)算終端。

拓荒只是英特爾變革的模式之一。如同當(dāng)年郭士納在IBM那樣，INTEL歷史上首位非技術(shù)科班出身的歐德寧，正用更為顛覆式的思路再造INTEL。

“平臺(tái)化”策略的挑戰(zhàn)

平臺(tái)戰(zhàn)略讓歐德寧從COO無(wú)爭(zhēng)議地接班CEO，但同時(shí)也遭受分析師的詬病，在巔峰時(shí)點(diǎn)上任后，INTEL下滑的財(cái)務(wù)報(bào)表、公司內(nèi)的挫敗情緒，是擺在歐德寧面前的挑戰(zhàn)。

2005年初，貝瑞特任英特爾董事長(zhǎng)，歐德寧接任CEO。那時(shí)，英特爾看似風(fēng)光無(wú)限。當(dāng)年第二季度，英特爾的銷售收入還曾達(dá)到“創(chuàng)紀(jì)錄”的92億美元，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)16%。當(dāng)年第四季度，英特爾銷售收入達(dá)到了102億美元的新高度。

實(shí)際上，英特爾已至峰巔，挑戰(zhàn)接蹱而至。2006財(cái)年，這家全球最大的半導(dǎo)體公司銷售額和利潤(rùn)分別下降了9%和39%，2006年9月，英特爾宣布要裁掉1.2萬(wàn)名員工。直到2007年3月底，英特爾的收入連續(xù)5個(gè)季度同比下滑，凈利潤(rùn)則見(jiàn)證了整整一年的頹勢(shì)。

挫敗情緒在英特爾內(nèi)外四處彌散。華爾街分析師開(kāi)始批評(píng)歐德寧：忙于擁抱不知的所謂的平臺(tái)，忽略了立身之本——芯片。

就在英特爾發(fā)展停滯的那兩年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD快速趕超。憑借能耗更低、兼容性更好的皓龍芯片(Opteron)，AMD從PC服務(wù)器市場(chǎng)上一度奪下接近40%份額，并將追趕勢(shì)頭也帶入了消費(fèi)市場(chǎng)。這令英特爾手足無(wú)措。各種猜測(cè)開(kāi)始流傳：歐德寧將王位難保。

當(dāng)時(shí)為投資者及分析師詬病的平臺(tái)戰(zhàn)略，是歐德寧的新政。歐德寧認(rèn)為，計(jì)算產(chǎn)業(yè)將越來(lái)越靠應(yīng)用驅(qū)動(dòng)，而不僅靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)，芯片處理、圖形處理、存儲(chǔ)量，包括寬帶等技術(shù)，在不同功能上的應(yīng)用，都需要從整體的計(jì)算平臺(tái)上來(lái)考慮，而不孤立考慮。

2005年1月開(kāi)始，圍繞“平臺(tái)模式”，將英特爾全球組織架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的調(diào)整。歐德寧對(duì)英特爾業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行了前所未有的改革：他將英特爾的業(yè)務(wù)重組為五大事業(yè)部，分別為移動(dòng)、數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭和數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部。

新的組織架構(gòu)以客戶及應(yīng)用為劃分邏輯。戰(zhàn)略擴(kuò)張與組織架構(gòu)的調(diào)整，帶來(lái)了公司規(guī)模的擴(kuò)張，2005年，歐德寧招募了2萬(wàn)個(gè)新人。

早在2002年，歐德寧出任COO，被內(nèi)定為當(dāng)時(shí)的CEO貝瑞特的接班人之際，英特爾就開(kāi)始了“平臺(tái)”實(shí)驗(yàn)。2003年初，英特爾推出迅馳(Centrino)平臺(tái)，這是一個(gè)CPU、無(wú)線模塊和芯片組的計(jì)算平臺(tái)。

幾年之內(nèi)，迅馳橫掃了整個(gè)筆記本電腦市場(chǎng)，并且讓這個(gè)原本只有少數(shù)廠商問(wèn)津的高端市場(chǎng)，變成了PC領(lǐng)域最大的增長(zhǎng)推動(dòng)力量。

歐德寧平臺(tái)化策略的成功，讓他在英特爾內(nèi)部無(wú)可爭(zhēng)議地接位。接任英特爾CEO，他希望復(fù)制在各個(gè)領(lǐng)域，包括數(shù)字企業(yè)、數(shù)字家庭、數(shù)字醫(yī)療等領(lǐng)域復(fù)制其在移動(dòng)筆記本領(lǐng)域的成功。隨后，Viiv(歡躍家庭娛樂(lè)平臺(tái))和vPro(博銳商用平臺(tái))等一系列平臺(tái)解決方案先后誕生。

歡躍與vPro平臺(tái)并沒(méi)有獲得迅馳平臺(tái)一樣的成功。歐德寧的“平臺(tái)”實(shí)驗(yàn)遇到了挫折，他遇到了挑戰(zhàn)。

 

艱難重組

失敗也孕育著成功。歐德寧堅(jiān)定認(rèn)為，轉(zhuǎn)型再痛苦也要繼續(xù)。2009年開(kāi)始，INTEL的財(cái)報(bào)好轉(zhuǎn)，并實(shí)現(xiàn)了近30年來(lái)的最大增幅。

飽受質(zhì)疑的2006年過(guò)去了，英特爾似乎沒(méi)有任何起色，但變化卻悄然產(chǎn)生。

在艱難的2006年，2007年第二季度，它的凈利潤(rùn)比上年同期增長(zhǎng)44%，第三季度增長(zhǎng)了43%，第四季度則再度提升至51%，達(dá)到23億美元。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來(lái)，英特爾成為率先走出經(jīng)濟(jì)危機(jī)的公司。2009年第二季度，英特爾收入達(dá)80億美元，環(huán)比增長(zhǎng)12%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)14億美元。2009年第三季度，英特爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)收94億美元，比上一季度增長(zhǎng)17%，超出原來(lái)的預(yù)期，這是英特爾30年來(lái)最大環(huán)比增幅。歐德寧預(yù)計(jì)英特爾已經(jīng)走出危機(jī)的陰影，增長(zhǎng)將持續(xù)下去，英特爾預(yù)計(jì)第四季度將實(shí)現(xiàn)營(yíng)收101億美元。

這時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影之中。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD的市場(chǎng)份額正在萎縮。歐德寧說(shuō)：已經(jīng)奪回AMD奪走的市場(chǎng)份額。

正是失敗孕育了英特爾的成功。英特爾全球副總裁﹑中國(guó)區(qū)總裁楊敘回憶：上個(gè)世紀(jì)90年代末期，也就是互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的時(shí)候，英特爾發(fā)現(xiàn)在一個(gè)趨勢(shì)：未來(lái)電腦處理的數(shù)據(jù)量越來(lái)越龐大，應(yīng)用越來(lái)越復(fù)雜，并發(fā)性任務(wù)越來(lái)越多，電腦要同時(shí)處理很多應(yīng)用。

他舉例子說(shuō)：最初的電腦處理的是電子郵件或powerpoint、電子文檔，任務(wù)單一，也不復(fù)雜。

但將電腦放置到互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的環(huán)境中，需要同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)，視頻、圖像、即時(shí)通訊，應(yīng)用也更為復(fù)雜。面對(duì)復(fù)雜、并發(fā)的應(yīng)用，單核芯片顯得無(wú)能為力，就在這個(gè)時(shí)候，英特爾計(jì)劃推出雙核、多核芯片，以滿足新的計(jì)算應(yīng)用需要。

英特爾當(dāng)時(shí)做了一個(gè)決定，奔騰4以后，英特爾將放棄以前的架構(gòu)。

之前的架構(gòu)一直有一個(gè)問(wèn)題：頻率越高，則漏電現(xiàn)象將越來(lái)越嚴(yán)重，功耗將越來(lái)越高。按照原來(lái)的架構(gòu)發(fā)展，英特爾不久之后將遇到自己的物理極限。而新架構(gòu)不需要單核頻率很高，能耗、漏電問(wèn)題都得到很好的解決。

轉(zhuǎn)型并沒(méi)有一帆風(fēng)順，事實(shí)上，這次轉(zhuǎn)型成為英特爾歷史上最艱難的轉(zhuǎn)型之一。2000英特爾推出奔騰4，2006年，英特爾才推出基于新架構(gòu)的酷睿芯片。時(shí)間長(zhǎng)達(dá)6年，這是英特爾歷史最長(zhǎng)的產(chǎn)品周期，此前的紀(jì)錄是3年。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也正是抓住了這一機(jī)會(huì)，侵蝕英特爾的領(lǐng)地。

英特爾原計(jì)劃2005年推出酷睿芯片，但研發(fā)過(guò)程太復(fù)雜，產(chǎn)品延遲一年，這成為對(duì)手進(jìn)攻的好時(shí)機(jī)。

歐德寧覺(jué)得為轉(zhuǎn)型付出的代價(jià)是值得的：酷睿系列芯片出來(lái)之后，英特爾一下子就領(lǐng)先了，2007年﹑2008年，英特爾收復(fù)失地。經(jīng)濟(jì)危機(jī)肆虐的2009年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在艱難過(guò)冬時(shí)，英特爾則將拿出104億美元至106億美元用于投資與研發(fā)，其中106億美元用于研發(fā)。

英特爾芯片制程工藝上的投資更讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及，從65納米到45納米，英特爾一路領(lǐng)先。接下來(lái)，英特爾將投資70億美元用于芯片廠的改造，歐德寧透露：很快，英特爾將推出32納米、22納米的芯片。

 

更徹底的變革

市場(chǎng)營(yíng)銷出身的歐德寧，正如當(dāng)年執(zhí)掌IBM的郭士納那樣，正在用一種甩掉歷史的勇氣改革INTEL。其新策略

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本文標(biāo)題：歐德寧再造芯片帝國(guó) “大象”Intel如何再次跳舞

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