5308.2萬美元的凈利潤，相對于40.99億美元的銷售額確實(shí)不算多，但是卻足夠振奮士氣。在熬過了連續(xù)3個季度的虧損之后，聯(lián)想集團(tuán)（HK，0992）終于在2009/2010財(cái)年的第2季度扭虧為盈。與此同時，聯(lián)想在全球PC市場的份額也上升到了8.9%的新高，雖然不足以進(jìn)入三強(qiáng)，卻也穩(wěn)住了老四的位置。
從今年年初開始，聯(lián)想集團(tuán)的股價也從最低點(diǎn)的1.32港元飆升到了如今的4.5港元左右。
老帥柳傳志對于這份成績單相當(dāng)滿意。在今年2月份他重新出山擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事長的時候他就曾經(jīng)說過，聯(lián)想已經(jīng)站到了懸崖邊上，同時也是站在了轉(zhuǎn)折點(diǎn)上。從現(xiàn)在看來，聯(lián)想已經(jīng)成功地避免了粉身碎骨的最差結(jié)局。
聯(lián)想尋根
大逆轉(zhuǎn)是如何實(shí)現(xiàn)的？其實(shí)，最關(guān)鍵的就是找回了老聯(lián)想的“根”。“最重要的就是聯(lián)想是一家真正有主人的公司。”柳傳志認(rèn)為，只有當(dāng)高層管理者把公司當(dāng)做命來做的時候，企業(yè)才有可能基業(yè)長青，而現(xiàn)在很多西方公司卻變成了內(nèi)部人控制的“無主公司”；因此，他一直希望將聯(lián)想打造成一家沒有家族的家族企業(yè)。
而在收購了IBM PC之后，他憂心忡忡地發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想賴以壯大的根文化正在逐漸淡化。前任CEO阿梅里奧在穩(wěn)定住原有業(yè)務(wù)、建立全球運(yùn)營架構(gòu)等方面功不可沒。但是，在建設(shè)更長遠(yuǎn)競爭力的方面，他做得就不夠了。例如，為了盡快改善聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)績，阿梅里奧對于壓縮成本、改善供應(yīng)鏈、保持ThinkPad強(qiáng)大的品牌影響力這些能夠立竿見影的項(xiàng)目傾注了很大的熱情，而對于啟動消費(fèi)PC業(yè)務(wù)、培養(yǎng)更多的中國高管、研發(fā)新的消費(fèi)類產(chǎn)品這些需要投入的事情上卻不是那么上心。據(jù)說正是在他的堅(jiān)持下，聯(lián)想放棄了贊助倫敦奧運(yùn)會的機(jī)會，柳傳志對此還頗為生氣。
在阿梅里奧時代，整個聯(lián)想集團(tuán)的高層有20多人，但是核心的決策者只有兩位——CEO阿梅里奧和CSO（首席戰(zhàn)略官）Cuong Do，很多關(guān)于公司戰(zhàn)略的大方向往往都是兩個人私下里商量好了，然后布置給下面的副總裁去執(zhí)行。最后的結(jié)果就是很多大的決策并沒有經(jīng)過整個管理層的充分討論，大家并沒有達(dá)成一定的共識，由此在執(zhí)行的時候也就打了折扣。在阿梅里奧擔(dān)任CEO后期，已經(jīng)退居非執(zhí)行董事的柳傳志已經(jīng)深刻地感覺到了問題的嚴(yán)重性：經(jīng)常是管理層向董事會提交一個很宏大的目標(biāo)，但是到了時間卻不能夠完成，一旦問起為什么完成不了，總是能夠找到各種各樣的理由。在并購IBM PC之后，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布了新的冗長的企業(yè)文化和價值觀，卻沒有多少員工能夠記得清楚，更別說照此執(zhí)行了。
越來越“散”的聯(lián)想的問題在金融危機(jī)的沖擊之下終于爆發(fā)出來：上個財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)爆出了2.26億美元的巨額虧損。
要解決聯(lián)想的問題，柳傳志認(rèn)為只有換人一條路了。去年下半年，他花了很大的精力去說服聯(lián)想集團(tuán)的兩位外方董事，讓他們同意更換CEO。今年2月之后，在柳傳志回任董事長的同時，楊元慶也回到了CEO這個他曾經(jīng)非常熟悉的位置。
不久，聯(lián)想的管理層做了重大調(diào)整，將原來20多人俱樂部式的高層縮減成了8人的聯(lián)想執(zhí)行委員會（LEC），成員包括CEO、COO、CFO、人力資源負(fù)責(zé)人、兩位后端產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和兩位前端區(qū)域營銷負(fù)責(zé)人，包括4位中國人，4位外國人。LEC的8位成員每兩個星期都要聚在一起，集中一到兩天的時間討論所有的重要問題，而不是像原來那樣各掃門前雪，互不交流。經(jīng)過集中討論，LEC不僅決定下一步的策略，而且還要討論具體怎么執(zhí)行，分成幾個步驟，用什么樣的組織架構(gòu)，怎樣檢查執(zhí)行的進(jìn)度。事情定下來之后，有關(guān)的負(fù)責(zé)人還要不斷地觀察調(diào)整以適應(yīng)形勢的變化。
“這些其實(shí)都是以前老聯(lián)想的方法。”一開始柳傳志很擔(dān)心外方高管能否適應(yīng)這種新的管理模式，在參加了管理層的多次討論之后他發(fā)現(xiàn)，外方高管不僅非常適應(yīng)而且歡迎——每項(xiàng)決策他們都能夠參與討論，做出決定后他們也會得到具體的授權(quán)，當(dāng)然也要承擔(dān)具體的責(zé)任。結(jié)果，他們工作的積極性得到了很大的提高，聯(lián)想的外方高管也幾乎沒有人流失。
負(fù)責(zé)人力資源的高級副總裁Kenneth DiPietro也是LEC“八人團(tuán)”成員，原來在微軟工作。雖然他是阿梅里奧招來的，但是卻在新管理模式下大顯身手。“他非常能夠理解我的話，他知道企業(yè)文化和人力資源建設(shè)并不是就事論事，而是要從業(yè)務(wù)中貫徹。”柳傳志發(fā)現(xiàn)，Kenneth也非常善于組織各種活動，通過這些活動推動公司的變革。“我覺得Kenneth好像學(xué)過毛澤東思想。”
這也說明好的管理模式其實(shí)是相通的，并不分東方還是西方。柳傳志在聯(lián)想美國羅利總部辦公室的墻上看到過一句口號：“以身作則不是勸導(dǎo)他人的重要方式而是唯一方式”，他覺得這句口號與老聯(lián)想“以身作則”的根文化是完全相符的。當(dāng)然，聯(lián)想也吸收了西方管理模式中很多非常有效的東西。比如楊元慶要求下屬們在開會的時候一定要敢于表達(dá)自己的真實(shí)思想，如果會上不發(fā)表意見就表示同意，會下只能堅(jiān)決執(zhí)行而不能再去反對。現(xiàn)階段，聯(lián)想集團(tuán)的價值觀被提煉為簡單的“說到做到，盡心盡力”八個字，柳傳志認(rèn)為，對于聯(lián)想的外籍員工來說，現(xiàn)階段更多地還是要強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和責(zé)任心，要讓他們有主人的感覺，還需要一個過程。
尋找未來
針對當(dāng)時的困境，聯(lián)想的管理層經(jīng)過反復(fù)討論，決定簡化組織架構(gòu)：將原來按地域劃分的前端營銷部門按市場屬性重組為成熟和新興市場兩大集團(tuán)，將后端的產(chǎn)品線整合為Think和Idea兩大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)端到端的支持。這個組織架構(gòu)的調(diào)整使得原來前后端脫節(jié)的情況有了很大的改觀，市場反應(yīng)速度也大大加快。針對不同的市場，聯(lián)想確定了“兩個拳頭”的戰(zhàn)略：“左拳”主守，保住在中國的領(lǐng)導(dǎo)地位，保住關(guān)系型業(yè)務(wù)的盈利能力；“右拳”主攻，大力開拓新興市場和交易型業(yè)務(wù)，復(fù)制在中國成功的“雙模式”。
新戰(zhàn)略成果昭然。在截止到9月30日的財(cái)年上半年，聯(lián)想的商用PC業(yè)務(wù)的虧損收窄。與此同時，聯(lián)想的進(jìn)攻戰(zhàn)打得更加出色，“我們上個季度在新興市場的市場份額增長了0.8個百分點(diǎn)，幾乎在所有新興市場上都看到了市場份額的增長。”楊元慶尤其提到了俄羅斯，這個以前聯(lián)想從來沒有超過2%市場份額的大市場如今聯(lián)想已經(jīng)拿下了5%的市場份額，其中消費(fèi)電腦的市場份額已經(jīng)突破了10%。此外，在東南亞、中東等區(qū)域，聯(lián)想的業(yè)務(wù)也取得了較快的增長。
當(dāng)然，扭虧只是第一步。“我希望聯(lián)想未來依然會保持好的發(fā)展態(tài)勢。”但是，這還需要更多的努力。在截止到9月30日的新財(cái)年上半年，聯(lián)想有48%的銷售額來自中國市場，在全球營業(yè)額中的比例進(jìn)一步提升。而且，中國仍然是唯一有盈利的區(qū)域，而新興市場（不包括中國）和已發(fā)展市場仍然沒有擺脫虧損的命運(yùn)。
更為嚴(yán)峻的是，在剝離了手機(jī)業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)是全球PC四強(qiáng)當(dāng)中唯一幾乎100%業(yè)務(wù)都來自于PC的公司，而它的競爭對手卻紛紛在PC之外的領(lǐng)域比如IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備或者移動終端上展開了布局：惠普收購了EDS和3Com，戴爾收購了佩羅系統(tǒng)公司，宏碁加緊布局智能手機(jī)......與競爭對手相比，業(yè)務(wù)線單薄的聯(lián)想的抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯然要弱很多。
柳傳志預(yù)感到整個PC行業(yè)又到了發(fā)生大變革的時候了。在這個時候，創(chuàng)新將會發(fā)揮更大的作用。聯(lián)想過去是依靠“貿(mào)工技”起家的，“現(xiàn)在的聯(lián)想離高科技型公司已經(jīng)越來越近了”。在財(cái)年上半年，聯(lián)想集團(tuán)的銷售額下降了11.5%，而銷售及分銷費(fèi)用、行政費(fèi)用下降得更多，充分發(fā)揮了“毛巾里擰水”的效果。但是，研發(fā)費(fèi)用不僅沒有削減，反而略微增長了2%。
聯(lián)想已經(jīng)看到，由于移動互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，終端出現(xiàn)了細(xì)分化和差異化的趨勢，計(jì)算機(jī)也不再是原來的那種形態(tài)，由此產(chǎn)生的結(jié)果就是原來CPU和操作系統(tǒng)上的壟斷局面可能會發(fā)生改變。這也意味著作為系統(tǒng)廠商的聯(lián)想有了更大的騰挪空間，柳傳志覺得，華碩幾年前推出的Eee PC就是一個很好的系統(tǒng)創(chuàng)新的例子，不怎么用手機(jī)的他如今也在“研究”聯(lián)想移動為中國移動定制的Ophone手機(jī)。
楊元慶對此胸中有數(shù)。他認(rèn)為，聯(lián)想目前的核心競爭力仍然是在大規(guī)模硬件產(chǎn)品上面，這個硬件現(xiàn)在應(yīng)該不僅僅只包括傳統(tǒng)的PC。“未來的硬件產(chǎn)品其實(shí)性能應(yīng)該放到第二位了，我們需要把更多的功能和應(yīng)用、更好客戶體驗(yàn)的產(chǎn)品推向市場，尤其是要重視行業(yè)變化比如說3G在中國蓬勃發(fā)展所帶來的機(jī)遇。”據(jù)了解，聯(lián)想將會在今年年底推出全新的移動終端產(chǎn)品，這種終端產(chǎn)品將采用集成了ARM處理器而不是英特爾處理器的英偉達(dá)（NVIDIA）公司的Tegra第二代芯片，操作系統(tǒng)則會選用谷歌（Google）即將推出的Chrome OS而不是微軟的Windows操作系統(tǒng)。這將是完全不同于聯(lián)想以前所做的傳統(tǒng)PC的新型移動互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。除此之外，預(yù)計(jì)聯(lián)想還會推出云計(jì)算終端和云計(jì)算/云存儲服務(wù)。所有這些產(chǎn)品和服務(wù)預(yù)計(jì)都會先在中國進(jìn)行試點(diǎn)，成熟之后將會復(fù)制到全球市場。在全球主流PC廠商當(dāng)中，聯(lián)想將是最先推出此類顛覆性產(chǎn)品的廠商之一，至于能否像Eee PC那樣一炮走紅，還需要經(jīng)過市場的考驗(yàn)。
已經(jīng)安然度過危機(jī)的聯(lián)想能否真的說到做到，開創(chuàng)更加美好的未來？未來的一年時間里將會見分曉。
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