收購IBM之后，為了學(xué)習(xí)如何運(yùn)營(yíng)一家國(guó)際化的大公司，楊元慶在聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)的位置上經(jīng)歷了五年磨練。
楊元慶發(fā)現(xiàn)，并購IBM的PC業(yè)務(wù)的新聯(lián)想，是一家到處充滿沖突與矛盾的公司。 中國(guó)的聯(lián)想員工有鮮明的東方思維與聯(lián)想特色，原來的IBM員工有鮮明的西方思維與IBM特色，聯(lián)想文化與IBM文化都是一種很強(qiáng)勢(shì)的文化。激烈的沖突困擾著楊元慶，也束縛著公司的發(fā)展。
沖突蘊(yùn)藏在瑣碎的日常工作細(xì)節(jié)中，楊元慶舉了一個(gè)例子。開會(huì)的時(shí)候，中國(guó)員工習(xí)慣不發(fā)言，除非領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)名。不發(fā)言并不代表同意會(huì)議的決定，喜歡下來了再“拉抽屜”。外國(guó)人則不同，喜歡主動(dòng)發(fā)言，會(huì)上不說，就等同默認(rèn)會(huì)議的結(jié)果。開會(huì)的時(shí)候沒有上下級(jí)關(guān)系，與會(huì)者一律平等。剛開始的時(shí)候大家都不了解對(duì)方，產(chǎn)生了許多矛盾與沖突。
東方還是西方？楊元慶的選擇標(biāo)準(zhǔn)是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對(duì)手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會(huì)的時(shí)候發(fā)言趕緊，過了這個(gè)村就沒有這個(gè)店，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來了再“拉抽屜”將被視為無效。
兩種文明的區(qū)別都體現(xiàn)在這些瑣碎的沖突里，消除沖突是一項(xiàng)艱難、繁瑣、浩大的工程。魔鬼藏在細(xì)節(jié)中，只有完成這些細(xì)節(jié)的改造，才能將聯(lián)想改造成一家國(guó)際化的聯(lián)想，聯(lián)想這艘國(guó)際化巨艦才能順利航行。楊元慶，目前這項(xiàng)工程已經(jīng)完成。
國(guó)際化三階段
《21世紀(jì)》：收購IBM的PC業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想國(guó)際化分為哪幾個(gè)階段，每個(gè)階段任務(wù)是什么？
楊元慶：第一個(gè)從聯(lián)想收購IBM的PC始，至第一任CEO沃德離職止，時(shí)間不到一年。這階段的任務(wù)是穩(wěn)定，穩(wěn)定公司團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定業(yè)績(jī)，穩(wěn)定市場(chǎng)份額，穩(wěn)定品牌影響，穩(wěn)定客戶。沃德來自IBM，與原IBM的客戶熟悉，有利于穩(wěn)定客戶。
僅僅穩(wěn)定不能達(dá)到聯(lián)想并購的目標(biāo)。要完成并購的目標(biāo)，必須要建立統(tǒng)一的組織，包括公司架構(gòu)，決策流程，產(chǎn)品研發(fā)流程。這一階段2005年至今年初，期內(nèi)由阿梅里奧任CEO。阿梅里奧來自戴爾，有很強(qiáng)的組織與決策能力。
第三個(gè)階段已經(jīng)開始，標(biāo)志就是今年年初，我重新回來做CEO。在這個(gè)階段，聯(lián)想要明確愿景，明確戰(zhàn)略方向，更重要的是執(zhí)行能力。
《21世紀(jì)》：每個(gè)階段的難點(diǎn)是什么？
楊元慶：第一階段就像打一場(chǎng)大的遭遇戰(zhàn)。中國(guó)同事遭遇海外市場(chǎng)，一抹黑，國(guó)外同事遭遇中國(guó)企業(yè)，也是一抹黑。
并購剛完成，很多高管跟我說：是不是學(xué)習(xí)日本的公司，將所有高管更換為本土職員。
大家開始相互試探，試著了解。聯(lián)想首先要讓公司所有員工明確一個(gè)事情，即并購IBM的PC業(yè)務(wù)，買的是他的品牌、他的客戶群、他的業(yè)務(wù)，他的研發(fā)能力，這些東西守不住，等于錢白花了。所以留住原來的員工，十分重要。明白了這個(gè)理念，國(guó)外同事就不擔(dān)心被裁了。
第二階段的難點(diǎn)是讓大家建立信任。兩支團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一組織，誰做什么，誰不做什么，在什么樣的位置放什么樣的人。這挑戰(zhàn)很大，如果彼此不能建立信任，就會(huì)產(chǎn)生摩擦。事實(shí)也是如此，摩擦常常產(chǎn)生。
《21世紀(jì)》：怎么解決這些摩擦，防止?fàn)幬蛔拥那闆r？
楊元慶：最重要的是領(lǐng)導(dǎo)人要有胸懷，做到公正、公平、公開。其次，平衡很重要，讓所有人認(rèn)為，這樣的安排是合理公平的。再次，我盡量讓中國(guó)同事有所妥協(xié)。最后，就是通過研討會(huì)的形式，大家開誠(chéng)布公，實(shí)話實(shí)說，把擔(dān)心、不滿的事情講出來。
通過這種方式，讓大家建立信任。坦率地說，這個(gè)問題是在我接手之后才有根本性的解決。
《21世紀(jì)》：根本性的解決的標(biāo)志是什么，是不是沖突與摩擦完全沒有了？
楊元慶：不是完全沒有沖突，是大家思考問題邏輯方式發(fā)生了變化。現(xiàn)在公司再也不會(huì)有人認(rèn)為，CEO是中國(guó)人，就對(duì)中國(guó)人更信任一些，是為了中國(guó)人的利益。CEO是美國(guó)人，就對(duì)美國(guó)人更信任一些，是為了美國(guó)人的利益。
現(xiàn)在大家說的是這個(gè)人是否勝任這個(gè)崗位，業(yè)績(jī)?nèi)绾危瑐�(gè)人潛力如何。
沖突與包容
《21世紀(jì)》：如何解決東西方的文化沖突，聯(lián)想與IBM的文化？
楊元慶：我不認(rèn)為東西方文化有沖突，東西方文化要互相學(xué)習(xí)、借鑒。企業(yè)存在問題的根源不在于文化的區(qū)別，而在于企業(yè)里的個(gè)人，在于企業(yè)本身。
《21世紀(jì)》：東方文化與西方文化有鮮明的特色，這會(huì)導(dǎo)致人的思維方式，行為方式上的區(qū)別。
楊元慶：特色與區(qū)別是存在的。比如西方文化更重契約，對(duì)事的東西多，對(duì)人的東西少，東方文化更重情感與關(guān)系，對(duì)人的東西多，避免直接對(duì)事。文化背景有差異，造成了東方企業(yè)和西方企業(yè)的文化有著天壤之別。
一個(gè)國(guó)際性的企業(yè)，就是要包容不同的文化，取長(zhǎng)補(bǔ)短，與國(guó)際接軌。只有這樣，才能夠使員工，無論是東方人，還是西方人，都覺得有生存的空間，感覺可以適應(yīng)的環(huán)境，可以減少不同文化間的摩擦。我們處理的方式是互相學(xué)習(xí)，互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)文化上的融合。
《21世紀(jì)》：還是有取舍，如何融合？
楊元慶：美國(guó)企業(yè)、美國(guó)員工也有人情的東西，不是絕對(duì)沒有人情味，東方的或是中國(guó)的員工也不是絕對(duì)地唯老板是從，也需要對(duì)事。聯(lián)想文化融合的過程中，工作中注重對(duì)事，生活中注重對(duì)人，讓生活中的情感的東西去緩和工作中的瑣碎的沖突。
在聯(lián)想的結(jié)果是，不同文明間的沖突消解了，取而代之的是不同文明間的相互欣賞、相互尊重。
《21世紀(jì)》：兩家公司的文化也完全不同，比如聯(lián)想強(qiáng)調(diào)效率、強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻，IBM強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)防守，如何消解沖突，達(dá)到融合？
楊元慶：這兩家公司有不同的文化，關(guān)鍵是他們的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，它的歷史背景不同。IBM是個(gè)人電腦的鼻祖，從企業(yè)客戶開始的。IBM一直都沿著這條線去發(fā)展，不斷滿足企業(yè)客戶對(duì)信息化的需求，從提供硬件，到軟件，到服務(wù)的解決方案。
聯(lián)想開始就是做計(jì)算機(jī)銷售、制造、硬件，擅長(zhǎng)的是大規(guī)模的制造與銷售，面對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)高度激烈的市場(chǎng)。
IBM是圍著客戶轉(zhuǎn)的文化，聯(lián)想是圍著產(chǎn)品轉(zhuǎn)的文化。聯(lián)想低利潤(rùn)，需要更加強(qiáng)調(diào)效率，IBM可能更加強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。
《21世紀(jì)》：兩者如何融合？
楊元慶：當(dāng)然是聯(lián)想賣什么，就選擇什么樣的企業(yè)文化來。這是必須要明確的。聯(lián)想現(xiàn)在是大規(guī)模制造、銷售PC的企業(yè)，所以現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)速度、強(qiáng)調(diào)效率，強(qiáng)調(diào)說到做到、紀(jì)律性。我們還特別強(qiáng)調(diào)主人翁意識(shí)。
根在中國(guó)
《21世紀(jì)》：是不是老聯(lián)想的文化會(huì)多一點(diǎn)，IBM的文化會(huì)少一點(diǎn)？
楊元慶：不能這樣說。我們要強(qiáng)調(diào)的是一種“贏”的文化，取長(zhǎng)補(bǔ)短，取其精華、棄其糟粕。
《21世紀(jì)》：是不是兩種文化在現(xiàn)在聯(lián)想的文化中一樣重要？
楊元慶：一個(gè)企業(yè)，一定有自己的根，七拼八湊成不了一個(gè)企業(yè)。兩種管理模式、兩種文化拼在一起只會(huì)形成分裂，而不是融合。
《21世紀(jì)》：不是“1+1”的模式？
楊元慶：同等分量肯定是行不通的。一個(gè)企業(yè)一定要想明白，企業(yè)的根是什么，企業(yè)的魂是什么？聯(lián)想是起源于中國(guó)的公司，有很多業(yè)已形成的東西，我們的根，我們的魂在中國(guó)。這是聯(lián)想一定要堅(jiān)持的事情。
《21世紀(jì)》：所謂的中國(guó)根，中國(guó)魂，如何落實(shí)到具體運(yùn)營(yíng)當(dāng)中？
楊元慶：比如產(chǎn)品開發(fā)的理念、流程、哲學(xué)，是看重效率、速度，還是理念、創(chuàng)新。然后是業(yè)務(wù)模式，怎么樣去組織業(yè)務(wù)，前端怎么組織，后端怎么組織，業(yè)務(wù)流程怎么樣，成本結(jié)構(gòu)、考核激勵(lì)如何確定。再有就是管理智慧、企業(yè)文化，堅(jiān)持什么，放棄什么。
上述這三個(gè)方面，都必須形成一套打法，有根，有魂。就像下圍棋，不占住一個(gè)角，就沒法依托這個(gè)角擴(kuò)展，這個(gè)角，就是根。
《21世紀(jì)》：就像日本當(dāng)年的東芝、索尼，其成功不是向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，而是日本企業(yè)有自己的文化或根，并把他們帶到美國(guó)？
楊元慶：就是這樣。但不能固步自封，日本企業(yè)從來沒有說過，我只有日本企業(yè)的文化，一點(diǎn)都不能改。我們也不能講我們只有中國(guó)的文化，一點(diǎn)都不能變，一點(diǎn)都不學(xué)習(xí)。一個(gè)國(guó)際化的公司，它一定是國(guó)際化的文化，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
《21世紀(jì)》：是不是說，一個(gè)成功的國(guó)際化公司，產(chǎn)品的成功國(guó)際化只是結(jié)果之一，這個(gè)結(jié)果與商業(yè)模式、管理智慧、企業(yè)文化的國(guó)際化相關(guān)？
楊元慶：或者說國(guó)際化包括幾個(gè)層面。最簡(jiǎn)單的是產(chǎn)品的輸出。再后是業(yè)務(wù)模式的輸出，比如聯(lián)想在海外復(fù)制交易型業(yè)務(wù)模式，這個(gè)模式包括許多方面，比如組織、流程、運(yùn)作的方式、成本、結(jié)構(gòu)。然后是企業(yè)管理與文化的輸出。
我覺得未來，管理與文化的輸出會(huì)是越來越重要的東西，技術(shù)創(chuàng)新也會(huì)成為中國(guó)企業(yè)努力的方向。
過去30年來，或者是過去100多年來，商業(yè)文明的流動(dòng)遵循的是“西風(fēng)東漸”的路徑，西方向東方輸出商業(yè)智慧。隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成功，中國(guó)企業(yè)的成功，商業(yè)智慧，商業(yè)思想將出現(xiàn)逆向流動(dòng)。中國(guó)有了這樣的基礎(chǔ)，中國(guó)的一些企業(yè)也做了這樣的準(zhǔn)備。
《21世紀(jì)》：會(huì)不會(huì)有創(chuàng)新與技術(shù)的輸出呢？
楊元慶：這將是商業(yè)智慧、企業(yè)文化之后的事情，中國(guó)會(huì)有那么一天，讓技術(shù)的創(chuàng)新出現(xiàn)流動(dòng)逆向。
進(jìn)入論壇>>聲明：IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.推薦閱讀
王文京還受邀赴紐約理工大學(xué)曼哈頓校區(qū)并發(fā)表了題為“HeadingtoWorld-classSoftwareVendor”的演講。他表示，用友的發(fā)展目標(biāo)是世界級(jí)軟件企業(yè)，要與德國(guó)的SAP和美國(guó)的甲骨文齊肩成為世界管理軟件的前三強(qiáng)。 近日，用>>>詳細(xì)閱讀
本文標(biāo)題：東方聯(lián)想碰撞西方IBM 楊元慶：聯(lián)想“魂”在中國(guó)
地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/198320.html
網(wǎng)友點(diǎn)評(píng)
精彩導(dǎo)讀
科技快報(bào)
品牌展示