收購IBM之后，為了學習如何運營一家國際化的大公司，楊元慶在聯想集團董事長的位置上經歷了五年磨練。
楊元慶發現，并購IBM的PC業務的新聯想，是一家到處充滿沖突與矛盾的公司。 中國的聯想員工有鮮明的東方思維與聯想特色，原來的IBM員工有鮮明的西方思維與IBM特色，聯想文化與IBM文化都是一種很強勢的文化。激烈的沖突困擾著楊元慶，也束縛著公司的發展。
沖突蘊藏在瑣碎的日常工作細節中，楊元慶舉了一個例子。開會的時候，中國員工習慣不發言，除非領導點名。不發言并不代表同意會議的決定，喜歡下來了再“拉抽屜”。外國人則不同，喜歡主動發言，會上不說，就等同默認會議的結果。開會的時候沒有上下級關系，與會者一律平等。剛開始的時候大家都不了解對方，產生了許多矛盾與沖突。
東方還是西方？楊元慶的選擇標準是看哪種方式有效率，能讓公司贏得對手。楊元慶最終選擇了西方文化。他最后要求所有員工：開會的時候發言趕緊，過了這個村就沒有這個店，一旦形成決議，那就是所有人的意見，下來了再“拉抽屜”將被視為無效。
兩種文明的區別都體現在這些瑣碎的沖突里，消除沖突是一項艱難、繁瑣、浩大的工程。魔鬼藏在細節中，只有完成這些細節的改造，才能將聯想改造成一家國際化的聯想，聯想這艘國際化巨艦才能順利航行。楊元慶，目前這項工程已經完成。
國際化三階段
《21世紀》：收購IBM的PC業務之后，聯想國際化分為哪幾個階段，每個階段任務是什么？
楊元慶：第一個從聯想收購IBM的PC始，至第一任CEO沃德離職止，時間不到一年。這階段的任務是穩定，穩定公司團隊，穩定業績，穩定市場份額，穩定品牌影響，穩定客戶。沃德來自IBM，與原IBM的客戶熟悉，有利于穩定客戶。
僅僅穩定不能達到聯想并購的目標。要完成并購的目標，必須要建立統一的組織，包括公司架構，決策流程，產品研發流程。這一階段2005年至今年初，期內由阿梅里奧任CEO。阿梅里奧來自戴爾，有很強的組織與決策能力。
第三個階段已經開始，標志就是今年年初，我重新回來做CEO。在這個階段，聯想要明確愿景，明確戰略方向，更重要的是執行能力。
《21世紀》：每個階段的難點是什么？
楊元慶：第一階段就像打一場大的遭遇戰。中國同事遭遇海外市場，一抹黑，國外同事遭遇中國企業，也是一抹黑。
并購剛完成，很多高管跟我說：是不是學習日本的公司，將所有高管更換為本土職員。
大家開始相互試探，試著了解。聯想首先要讓公司所有員工明確一個事情，即并購IBM的PC業務，買的是他的品牌、他的客戶群、他的業務，他的研發能力，這些東西守不住，等于錢白花了。所以留住原來的員工，十分重要。明白了這個理念，國外同事就不擔心被裁了。
第二階段的難點是讓大家建立信任。兩支團隊統一組織，誰做什么，誰不做什么，在什么樣的位置放什么樣的人。這挑戰很大，如果彼此不能建立信任，就會產生摩擦。事實也是如此，摩擦常常產生。
《21世紀》：怎么解決這些摩擦，防止爭位子的情況？
楊元慶：最重要的是領導人要有胸懷，做到公正、公平、公開。其次，平衡很重要，讓所有人認為，這樣的安排是合理公平的。再次，我盡量讓中國同事有所妥協。最后，就是通過研討會的形式，大家開誠布公，實話實說，把擔心、不滿的事情講出來。
通過這種方式，讓大家建立信任。坦率地說，這個問題是在我接手之后才有根本性的解決。
《21世紀》：根本性的解決的標志是什么，是不是沖突與摩擦完全沒有了？
楊元慶：不是完全沒有沖突，是大家思考問題邏輯方式發生了變化。現在公司再也不會有人認為，CEO是中國人，就對中國人更信任一些，是為了中國人的利益。CEO是美國人，就對美國人更信任一些，是為了美國人的利益。
現在大家說的是這個人是否勝任這個崗位，業績如何，個人潛力如何。
沖突與包容
《21世紀》：如何解決東西方的文化沖突，聯想與IBM的文化？
楊元慶：我不認為東西方文化有沖突，東西方文化要互相學習、借鑒。企業存在問題的根源不在于文化的區別，而在于企業里的個人，在于企業本身。
《21世紀》：東方文化與西方文化有鮮明的特色，這會導致人的思維方式，行為方式上的區別。
楊元慶：特色與區別是存在的。比如西方文化更重契約，對事的東西多，對人的東西少，東方文化更重情感與關系，對人的東西多，避免直接對事。文化背景有差異，造成了東方企業和西方企業的文化有著天壤之別。
一個國際性的企業，就是要包容不同的文化，取長補短，與國際接軌。只有這樣，才能夠使員工，無論是東方人，還是西方人，都覺得有生存的空間，感覺可以適應的環境，可以減少不同文化間的摩擦。我們處理的方式是互相學習，互相取長補短，實現文化上的融合。
《21世紀》：還是有取舍，如何融合？
楊元慶：美國企業、美國員工也有人情的東西，不是絕對沒有人情味，東方的或是中國的員工也不是絕對地唯老板是從，也需要對事。聯想文化融合的過程中，工作中注重對事，生活中注重對人，讓生活中的情感的東西去緩和工作中的瑣碎的沖突。
在聯想的結果是，不同文明間的沖突消解了，取而代之的是不同文明間的相互欣賞、相互尊重。
《21世紀》：兩家公司的文化也完全不同，比如聯想強調效率、強調進攻，IBM強調創新，強調防守，如何消解沖突，達到融合？
楊元慶：這兩家公司有不同的文化，關鍵是他們的業務性質不同，它的歷史背景不同。IBM是個人電腦的鼻祖，從企業客戶開始的。IBM一直都沿著這條線去發展，不斷滿足企業客戶對信息化的需求，從提供硬件，到軟件，到服務的解決方案。
聯想開始就是做計算機銷售、制造、硬件，擅長的是大規模的制造與銷售，面對的是競爭高度激烈的市場。
IBM是圍著客戶轉的文化，聯想是圍著產品轉的文化。聯想低利潤，需要更加強調效率，IBM可能更加強調創新。
《21世紀》：兩者如何融合？
楊元慶：當然是聯想賣什么，就選擇什么樣的企業文化來。這是必須要明確的。聯想現在是大規模制造、銷售PC的企業，所以現在強調速度、強調效率，強調說到做到、紀律性。我們還特別強調主人翁意識。
根在中國
《21世紀》：是不是老聯想的文化會多一點，IBM的文化會少一點？
楊元慶：不能這樣說。我們要強調的是一種“贏”的文化，取長補短，取其精華、棄其糟粕。
《21世紀》：是不是兩種文化在現在聯想的文化中一樣重要？
楊元慶：一個企業，一定有自己的根，七拼八湊成不了一個企業。兩種管理模式、兩種文化拼在一起只會形成分裂，而不是融合。
《21世紀》：不是“1+1”的模式？
楊元慶：同等分量肯定是行不通的。一個企業一定要想明白，企業的根是什么，企業的魂是什么？聯想是起源于中國的公司，有很多業已形成的東西，我們的根，我們的魂在中國。這是聯想一定要堅持的事情。
《21世紀》：所謂的中國根，中國魂，如何落實到具體運營當中？
楊元慶：比如產品開發的理念、流程、哲學，是看重效率、速度，還是理念、創新。然后是業務模式，怎么樣去組織業務，前端怎么組織，后端怎么組織，業務流程怎么樣，成本結構、考核激勵如何確定。再有就是管理智慧、企業文化，堅持什么，放棄什么。
上述這三個方面，都必須形成一套打法，有根，有魂。就像下圍棋，不占住一個角，就沒法依托這個角擴展，這個角，就是根。
《21世紀》：就像日本當年的東芝、索尼，其成功不是向美國企業學習，而是日本企業有自己的文化或根，并把他們帶到美國？
楊元慶：就是這樣。但不能固步自封，日本企業從來沒有說過，我只有日本企業的文化，一點都不能改。我們也不能講我們只有中國的文化，一點都不能變，一點都不學習。一個國際化的公司，它一定是國際化的文化，取長補短。
《21世紀》：是不是說，一個成功的國際化公司，產品的成功國際化只是結果之一，這個結果與商業模式、管理智慧、企業文化的國際化相關？
楊元慶：或者說國際化包括幾個層面。最簡單的是產品的輸出。再后是業務模式的輸出，比如聯想在海外復制交易型業務模式，這個模式包括許多方面，比如組織、流程、運作的方式、成本、結構。然后是企業管理與文化的輸出。
我覺得未來，管理與文化的輸出會是越來越重要的東西，技術創新也會成為中國企業努力的方向。
過去30年來，或者是過去100多年來，商業文明的流動遵循的是“西風東漸”的路徑，西方向東方輸出商業智慧。隨著中國經濟的成功，中國企業的成功，商業智慧，商業思想將出現逆向流動。中國有了這樣的基礎，中國的一些企業也做了這樣的準備。
《21世紀》：會不會有創新與技術的輸出呢？
楊元慶：這將是商業智慧、企業文化之后的事情，中國會有那么一天，讓技術的創新出現流動逆向。
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