聯想的不同在于它對于中國市場有多個層面的解讀。這是其他廠商所不能夠理解和學習得到的。聯想挺過來了。柳傳志和楊元慶把聯想從懸崖邊上拉了回來。
昨天下午，聯想發布了其第二財季的財報，最大的新聞點就是扭虧為盈。事實上在昨晚的新聞聯播中，已經報道了聯想的事跡，但是因為聯想是上市公司，所以報道沒有點得太透。
去年底，聯想的業績讓人覺得這家公司沒戲了，虧損2.2億美元。用柳傳志的話說，“聯想已經到了懸崖邊上了。”外界對于聯想的質疑更多了，國外客戶本來就質疑這家由IBM PC轉化來的團隊，是不是要從國際市場上撤退了？國內的情況也變得糟糕起來。由于很多行業不同程度地受到美國金融危機的影響，客戶們凍結了IT支出，再加上諸多廠商之間的頻繁推出價格新低的產品，這讓國內市場的情況不容樂觀。說起柳傳志的復出，其實更是付出，人們都喜歡傳奇色彩來形容，比如老驥伏櫪，是最常用的成語了。而形容楊元慶，則更多的是“少帥”。但是國際化之后人們很少再用這個詞語，國際化成了楊元慶的課題，這不但包括聯想集團，還包括他自己。
我曾經看過一位博友的博客，他講了很多空降兵的故事，有關阿梅里奧等。從他的講述中，好似阿梅里奧等等戴爾系全是吃糠的似地，似乎他們那種高薪只是知道去享受。我對于阿梅里奧并不熟悉，見過他也是少有的幾面，第一次當然是在戴爾，隨后就是在聯想了。不知這位博友的表述是否準確，即便是，也都過去了。柳傳志談起這個，就會用戰略執行不到位來形容。而阿梅里奧等戴爾系等空降兵的離職，讓聯想肅清了管理隊伍。年初，聯想重啟了本土管理團隊，柳傳志管戰略，楊元慶重掌大權，劉軍、陳紹鵬等也都得以重任，聯想還宣布了一系列勒緊褲腰帶的戰略，比如高管降薪、降低差旅等管理費用，善于開源節流、勤儉持家，這可能是中國公司的優勢。
開源方面，聯想重申了之前多次強調的，新興市場、消費市場、成熟市場，中國本土市場等戰略重點。在聯想架構調整之后，聯想曾寫過一篇博客《給柳傳志時間，給楊元慶時間》，那時聯想的新財年還未開始，我并沒有別的意思，說實話我一點都不討厭聯想公司，我只是希望這家代表著中國IT產業形象的公司別倒下。第一財季，就收到了成效，止血成功，聯想收支達到平衡。柳傳志讓人們看到了他的底氣。柳傳志承諾說，“我不會在失敗的時候退下來。”而第二財季，聯想實現了盈利。掰著手指算一下，柳傳志和楊元慶的“楊柳配”重掌聯想大權也只不過才幾個月時間。強烈的化學反應。這一次，楊元慶給自己和聯想長了志氣。
聯想打好了保衛戰和攻擊戰，保衛戰指的是其中國業務和國際企業級業務，攻擊戰指的是其將進一步加大力度拓展的消費市場、新興市場等。楊柳配給人們帶來了太多驚喜，相信今后會更多。
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本文標題：聯想復蘇：柳傳志的底氣與楊元慶的志氣
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