電視機最重要的兩個要素是什么？索尼的答案是畫質(zhì)和內(nèi)容。所以，索尼在這兩個方面不斷努力：它一直被譽為高品質(zhì)電視市場的“龍頭老大”；也無需為影視版權(quán)而頭疼，因為收購哥倫比亞影業(yè)公司和米高梅影業(yè)公司，如今至少擁有近萬部的電影資料庫。
不幸的是，在這個理想的架構(gòu)下，索尼卻是步履維艱。今年二季度，索尼在全球電視廠商出貨金額排名中，終于還是被LG超過，由第二位下滑至第三位，這與其在模擬時代（CRT）穩(wěn)居第一的情形不可同日而語；在液晶電視的全球發(fā)貨量排名中，索尼更是降到第四的位置，不敵三星、LG、夏普，而2007年索尼液晶還曾排名第一。
電視業(yè)務(wù)江河日下，止虧步伐有些艱難。截至今年6月30日的一個季度中，索尼凈虧損為371億日元（合3.9億美元），而去年同期的這一數(shù)據(jù)為盈利350億日元。2008財年，索尼遭受了14年來的首次虧損——總銷售收入788.77億美元，虧損10.1億美元。
曾經(jīng)令其驕傲的電視業(yè)務(wù)，卻成為虧損的罪魁禍?zhǔn)住?006年到2008年，該公司的液晶電視銷量由100萬臺上升到了1500萬臺，僅次于三星，但過去4年該業(yè)務(wù)虧損總額已達到23億美元。今年二季度索尼液晶電視銷量雖然同比增加3%，不過單價下跌和日元升值卻造成銷售額反而減少24%。
霍華德·斯金格在2005年6月出任索尼公司董事長兼CEO時，其管理團隊曾表示：“沒有電子部門的復(fù)活就沒有索尼的復(fù)活”，“沒有電視業(yè)務(wù)的復(fù)活就沒有電子部門的復(fù)活”。2007財年，索尼曾看到了希望，公司凈利潤首次達到3694億日元(約合35億美元)，在那時斯金格表示索尼電視業(yè)務(wù)2008財年將獲利，但2008年的一場金融危機，還是無情地摧毀了他的這個愿望。2009年，斯金格顯然加速了公司改革的步伐。
輕資產(chǎn)戰(zhàn)略
9月1日，索尼賣掉了它在北美地區(qū)最后一個液晶工廠：與鴻海集團簽訂協(xié)議，打算將索尼Baja California廠90%的股權(quán)（包括3000名工人）、墨西哥液晶電視組裝廠部分生產(chǎn)設(shè)備賣給鴻海。此前，索尼已經(jīng)關(guān)閉了在美國賓夕法尼亞州的液晶電視工廠。這一舉動，再次印證了索尼“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”，也是斯金格對電視業(yè)務(wù)采取的現(xiàn)實有效的策略之一。
索尼公司成立于1946年，1955年銷售出第一臺晶體管收音機；20世紀60年代成功研制出單槍三束彩色顯像管技術(shù)，徹底改變了彩色電視機顯像的質(zhì)量；1979年推出磁帶錄音機隨身聽（即walkman），成為追求創(chuàng)新產(chǎn)品的企業(yè)先鋒。
正是因為每一次產(chǎn)業(yè)躍遷都來自于技術(shù)推動，索尼公司一直以來有著強烈的技術(shù)崇拜情結(jié)，也形成了其特有的“垂直一體化”業(yè)務(wù)模式，即從核心部件到整機生產(chǎn)全部的產(chǎn)業(yè)鏈條都掌握在自己手中。其出發(fā)點是獨占價值鏈中的全部價值，并很好地控制成本，憑借此模式，其電視、數(shù)碼攝像機、數(shù)碼相機陸續(xù)登上全球第一的位置。但是，該模式也有缺陷，一旦價值鏈中的核心環(huán)節(jié)出現(xiàn)外部替代者，那么其他環(huán)節(jié)就變得臃腫而多余。
平板電視就是極好的一個反例。索尼方面也承認：“我們在轉(zhuǎn)型時期做出了錯誤的決定。”1996年，索尼就和美國泰克公司聯(lián)合研發(fā)出了等離子平面顯示屏，但卻將其視為過渡產(chǎn)品，未來顯示市場的霸主是有機發(fā)光顯示屏（OLED）。垂直一體化業(yè)務(wù)模式還有另一大缺陷：不易轉(zhuǎn)身。即使發(fā)現(xiàn)了錯誤，也很難立刻向平板電視投懷送抱。1997年，索尼推出了模擬時代的巔峰之作——貴翔電視，應(yīng)用平面陰極射線管技術(shù)，解決了屏幕邊緣圖像走形的問題。索尼當(dāng)年就組建了一個大型的陰極射線管工廠，預(yù)期至少要10年的時間才能有投資回報。這卻成了其延遲轉(zhuǎn)向平板電視的重要原因。另外，索尼此時已經(jīng)將更大的賭注押到了OLED上，據(jù)稱投入達幾百億美元，這同樣是垂直一體化的業(yè)務(wù)模式。
索尼與三星電子合資組建的液晶面板生產(chǎn)公司2005年4月正式投產(chǎn)，此后又與夏普商議合資建立10代線液晶面板工廠。理論上合資方式保證了液晶面板的需求。但實際上索尼必須從它與三星的合資企業(yè)采購液晶電視面板，并運至在亞洲、美國和歐洲的工廠進行組裝。與夏普的合資也一再擱淺，直到今天，索尼仍需大批量采購臺灣液晶面板。
失去了液晶面板這一重要產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)之后，索尼已很難控制成本，垂直一體化業(yè)務(wù)模式就此失去魔力。也許，索尼可以借鑒一下蘋果的商業(yè)模式。
蘋果公司無意攫取價值鏈中的每一滴利潤，只是牢牢掌控著回報最高的一環(huán)。蘋果公司負責(zé)iPod的設(shè)計和營銷，由臺灣OEM廠商進行組裝，而其主要零部件則來自日本、韓國和美國供應(yīng)商。蘋果的研發(fā)投入并不算高，2006年至2008年，其年研發(fā)經(jīng)費占凈銷售額的3.7%、3.3%和3.4%。索尼的研發(fā)投入要占銷售收入的7%以上。但結(jié)果卻是一組堪稱經(jīng)典的數(shù)字對比：2008年前10個月，索尼的銷售收入約3倍于蘋果，而蘋果的營業(yè)利潤率卻9倍于索尼。
是時候改變業(yè)務(wù)模式了。今年1月22日，索尼公司在公布財年業(yè)績修正報告（巨額虧損）的同時，也發(fā)出了“提升盈利能力和競爭力的措施”，其中針對液晶電視業(yè)務(wù)的措施是“奉行OEM/ODM的布局以及‘輕資產(chǎn)戰(zhàn)略’”。關(guān)閉和出售工廠顯然是勢所必然，索尼在全球共有57家工廠，根據(jù)計劃將先關(guān)閉其中的5~6家。
斯金格表示會優(yōu)先考慮通過外包（尤其是電視機生產(chǎn)外包）以降低成本。到目前為止，索尼液晶電視業(yè)務(wù)的外包比例已經(jīng)提高到30%。除電視之外，索尼其他電子產(chǎn)品如數(shù)碼相機、VAIO筆記本和PlayStation游戲機的部分生產(chǎn)，也已經(jīng)委托給合同制造商。
反向思維
當(dāng)iPod在日本上市時，蘋果在地鐵里的廣告語是“再見！MD”，毫不掩飾其對索尼的不屑。要知道，在此之前索尼一直確信MD依然會走CD的成功路線。所以，索尼內(nèi)部是不喜歡將自己與蘋果公司作比較的。據(jù)稱，每次有人問斯金格為什么索尼不能更像蘋果時，他都會勃然失色。
然而，蘋果的商業(yè)模式還是帶給了斯金格很多靈感，輕資產(chǎn)是一方面，更重要的是蘋果的創(chuàng)新思維模式。蘋果注重從用戶的角度來考慮產(chǎn)品的潛力，并以此為中心進行開發(fā)。索尼則是從公司本身的角度來開發(fā)產(chǎn)品。斯金格之前的索尼，總認為“如果沒有新產(chǎn)品推出，其他公司就會超過索尼”。索尼的市場戰(zhàn)略也就變成：“引領(lǐng)市場，讓消費者接受他們的產(chǎn)品，而不是尋求消費者的意見。”
一個典型的例子就是隨身聽。當(dāng)時的CEO盛田昭夫曾自負地說道：“我不相信任何市場調(diào)研活動能夠預(yù)測出隨身聽會取得成功，更不要說它能成為引發(fā)大量抄襲的火爆產(chǎn)品了。”遺憾的是，自從20世紀90年代中期推出PlayStation（游戲機）以后，索尼在獨特新產(chǎn)品方面就沒有任何建樹了。
這或許也是導(dǎo)致其2002年被三星超越的根源所在。2008年，索尼銷售收入788.77億美元，三星電子銷售收入為960億美元。索尼一直專注四個P當(dāng)中的第一個P，也就是產(chǎn)品（product），三星則大力專注于其他三個P上，價格（price）、渠道（place）和促銷（promotion）上。
不過，斯金格正在改變這一切。9月16日，索尼發(fā)布了具備“歌詞匹配”功能（隨音樂播放自動顯示歌詞）的新款音樂播放器“Walkman”，斯金格在發(fā)布現(xiàn)場對這一新功能做了說明，并自信地表示：“這將成為今年圣誕節(jié)的必需品”。因為，在此之前，索尼對市場作了調(diào)查：“57％的高中女生聽音樂是為了在卡拉OK唱歌。因此，這項功能的需求很大。”
索尼正在嘗試用以往完全相反的思維方式來創(chuàng)新產(chǎn)品。“我們不能再固執(zhí)己見，總認為自己的意見正確，而覺得消費者的觀念有誤。不能只推出自己愿意看到的產(chǎn)品和服務(wù)。”這是斯金格的觀點。這種思路似乎已經(jīng)奏效，據(jù)日本市場調(diào)查公司BCN于2009年9月2日發(fā)布的日本國內(nèi)音樂播放器市場份額顯示，索尼在時隔約4年零8個月后重新從蘋果手中奪回了首位寶座。
這種思維方式也要應(yīng)用到其他電子產(chǎn)品上，比如閱讀器。索尼早在2006年就推出了設(shè)計精美的閱讀器（Reader），但是銷售不佳，它的電子書商店內(nèi)容陳舊，上線之初僅提供了10000種讀物。
有評論認為，索尼花在Reader市場營銷上的錢比亞馬遜推廣Kindle 的要多，但它似乎從未真正想說服消費者去嘗試一種新的閱讀方式。索尼對它的定價太貴（最初的Reader定價350 美元），而亞馬遜則對用戶極為洞察：它賦予 Kindle免費且永遠在線的互聯(lián)網(wǎng)連接，將一塊電子屏幕升級成了圖書發(fā)行系統(tǒng)。今年8月份索尼發(fā)布的新款閱讀器（Daily Edition）已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。該款產(chǎn)品帶有觸摸屏（Kindle沒有），能夠存儲1000多部小說，可以利用3G移動網(wǎng)絡(luò)高速下載圖書。它還有一個可以以“借書”形式向圖書館借閱圖書的應(yīng)用程序（Kindle沒有）。這一次，索尼走在了亞馬遜的前面。
開放正在成為索尼文化的核心。今年索尼還推出了可以直接將相片傳到互聯(lián)網(wǎng)上的數(shù)碼相機以及互聯(lián)網(wǎng)電視。2008年2月，索尼選擇WindowsMobile系統(tǒng)作為其Xperia手機的操作系統(tǒng)。索尼最新的網(wǎng)絡(luò)電視機采用的是雅虎公司的軟件。這也再次驗證了索尼電視輕資產(chǎn)戰(zhàn)略的另一層含義：把電腦生產(chǎn)中的一些方法運用到電視生產(chǎn)中，即非垂直一體化業(yè)務(wù)模式，而是強調(diào)外部資源整合能力。
簡化組織
索尼變“輕”的不只是資產(chǎn)和思維模式，還有保證其業(yè)務(wù)運行的組織架構(gòu)。2月27日，索尼公布了重大重組計劃，將旗下所有業(yè)務(wù)整合成兩大業(yè)務(wù)集團：其一是“網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)集團”，由索尼計算機娛樂、個人電腦“VAIO”、包括“Walkman”在內(nèi)的移動產(chǎn)品、以及索尼媒體軟件與服務(wù)部門構(gòu)成。另一個是“消費產(chǎn)品集團”，將統(tǒng)管電視業(yè)務(wù)、數(shù)碼攝像機及數(shù)碼相機等數(shù)碼影像業(yè)務(wù)、以及家庭音頻和視頻等索尼電子業(yè)務(wù)的核心——視聽設(shè)備業(yè)務(wù)。
此外，索尼還將新組建兩個跨公司的部門：共通軟件與技術(shù)平臺，生產(chǎn)/物流/采購平臺，旨在保證兩大業(yè)務(wù)集團整合技術(shù)的順利開發(fā)，以及供應(yīng)鏈效率的最大化。
斯金格希望這一重組“將使索尼各部門共同協(xié)作，使其轉(zhuǎn)型成為一個更加創(chuàng)新、融合和靈活的全球化公司。”斯金格本人也將在擔(dān)任董事長和CEO的同時，代替中缽良治出任索尼集團總裁職務(wù)。這樣的人事安排，就是為了確保斯金格的戰(zhàn)略方針更為有效的執(zhí)行。
事實上，在斯金格4年前上臺時，他就肩負著改革索尼組織架構(gòu)的重任。1994年，出井伸之擔(dān)任總裁后為促進收入和改善資產(chǎn)負債表，索尼引進了“公司系統(tǒng)”，19個業(yè)務(wù)單元重新組合成8家“公司”。索尼總部則像一家控股公司，只負責(zé)新業(yè)務(wù)投資和整體協(xié)調(diào)。
這種分散的組織結(jié)構(gòu)造成資源分配缺乏效率，更加助長了官僚主義。甚至有人認為，索尼并不缺乏技術(shù)能力，只是組織架構(gòu)問題導(dǎo)致了新產(chǎn)品開發(fā)的失敗。為了破除內(nèi)部障礙，加強業(yè)務(wù)單元之間的溝通，斯金格上任時還引入了“Sony United”（索尼整合）這樣的口號。今年2月份的重大重組，也只是加速4年前開始的公司改革，只不過組織架構(gòu)變得更加簡單。
有意思的是，出井伸之用了10年的時間，即使刻意地將產(chǎn)品加上互聯(lián)網(wǎng)的功能，都沒有完成內(nèi)容和產(chǎn)品的整合。而斯金格這個不懂日語的美國人，卻在短短4年的時間里，尤其這一年里，讓人們看到了內(nèi)容和產(chǎn)品站在一起的跡象：思維方式的改變讓索尼產(chǎn)品自然地接近互聯(lián)網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)又接近了內(nèi)容，比如Walkman、閱讀器、數(shù)碼相機以及互聯(lián)網(wǎng)電視等，組織架構(gòu)的調(diào)整則保證了兩者融合的暢通。在眾多的改革之后，索尼的硬件產(chǎn)品和內(nèi)容能否產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，最終還是要靠業(yè)績來檢驗。
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本文標(biāo)題：索尼加速釋重 放下制造生產(chǎn)和慣性思維
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