劉蝶購物中心（Low Yat Plaza）位于馬來西亞首都吉隆坡的市中心，作為當地最大的IT賣場，這里匯集了所有的PC品牌。 走上幾級臺階進入一層（Ground Floor）大廳，迎面而立的信息臺后面是涂成了明橙色的背景墻，墻上是醒目的白色“Lenovo”標志，標志下是“No.1 PC Vendor in Asia Pacific”（亞太地區排名第一的PC供應商）的標語，標語下面才是導購的顯示屏。站在大廳里，還能看到一條同樣內容的巨大條幅從最高層的五樓一直垂到地面。
進門右手的黃金地段是一家聯想專賣店，門店墻壁通體橙色，里面擺放著各式各樣的樣機，華人店長Sunny Loo正帶著自己的幾位手下熱情地招呼著進來的顧客。在劉蝶購物中心的三樓，還有另一家同樣裝修風格的聯想專賣店，只不過店員由華人換成了馬來人，其中還有一位裹著黑頭巾的姑娘。
走進劉蝶購物中心，就如同走進了十多年前的中關村，當年的聯想正是從中關村走向了全國，如今的聯想又要從這里重整旗鼓，將全球化進行到底。
樂觀的銷售員
店長Sunny的心情相當不錯：7月16日兩家門店才剛剛開業，如今單店的月平均銷量已經超過了400臺，開始賺錢了。要知道，在這里經營多年的索尼專賣店一個月才能賣出100多臺電腦，惠普是300多臺，最紅火的宏碁也不過500多臺。
這兩家專賣店都是PC3這家馬來西亞最大的電子連鎖零售商開設的。加上這兩家新開店面，聯想在馬來西亞全國的零售渠道將增加至14家，包括4家概念店和10家聯想專柜（設立于大型家電連鎖店內的專門柜臺和區域）。
心情不錯的還有聯想集團高級副總裁兼新興市場集團總裁陳紹鵬(陳紹鵬新聞,陳紹鵬說吧)。通過在馬來西亞的嘗試，他看到了新興市場的希望。在今年3月的重組中，聯想將全球市場分成了成熟市場和新興市場兩大部分，陳紹鵬負責的新興市場涵蓋了亞洲、非洲、東歐的155個國家和地區，其中中國內地占聯想集團全球總銷售額的48%，其他國家和地區占14%。
這是一塊迫切需要開拓的市場。與發達國家50%以上、歐盟甚至70%以上的PC普及率相比，新興市場只有12%的普及率，顯然還有很大的提升空間，關鍵是看你抱著什么樣的心態。陳紹鵬非常樂觀，他計劃在幾年之內將聯想在新興市場（除中國外）的市場份額翻一番，從現在的4%提升到8%，這也意味著他要開創出一個將近20億美元的新市場。
他把自己負責的市場細分成六大區域，經過仔細梳理之后，馬來西亞、印度、俄羅斯、土耳其、印度尼西亞、越南、菲律賓、沙特阿拉伯、阿聯酋、南非、波蘭、羅馬尼亞等被列入了重點突破的國家。這些國家都有共同的特點：經濟發展程度不錯，市場容量可觀，增長速度很快。例如，根據IDC的預計，馬來西亞這個有著2700萬人口的國家今年的PC銷量將達到200萬臺，2013年這個數字將會增長到425萬臺。
復制中國模式
陳紹鵬認為，要拓展新興市場，關鍵就是要復制在中國證明已經非常成功的交易型模式。所謂交易型模式，關鍵就是發展核心渠道，通過有效的利益共享機制，建立覆蓋全國的分銷網絡，最后形成“風雨同舟、榮辱與共”的“大聯想”渠道體系，這其實也是聯想在中國最為強大的競爭優勢。早在1995年，剛剛成立微機事業部的聯想就曾經向全國各地派出了“十八顆青松”，大力發展交易型模式。作為當時的西安辦事處主任，陳紹鵬曾經單槍匹馬地在貧瘠的西北發展了10多家核心渠道，并使聯想在當地的銷量翻了好幾番。
如今，他發現很多新興國家的市場狀況與十多年前的中國極為相似。“如果只是看中小企業和個人消費者市場這塊，我覺得新興市場總體上相當于中國十年前的水平。例如在印度，直到現在也還沒出現有實力有規模的連鎖零售渠道，現有的電腦賣場規模普遍較小。”
為了推廣交易型模式，聯想開始向各個重點市場派出有豐富經驗的中國專家，由他們擔任當地交易型業務的負責人，重點拓展消費和中小企業市場。“我們把在中國發展和培養核心渠道的方法論做成課本，或者說做成菜譜，拿上這樣的東西，再加上從中國派出一些專家去當地的市場，一家一家地發展渠道。”陳紹鵬說道。在此之前，由于IBM只關注大企業市場，這些市場對于聯想來說幾乎就是一張白紙。
9月4日，剛下飛機的祁勇就承擔了在馬來西亞開疆拓土的重任。2001年加入聯想的他對于交易型模式有著豐富的經驗，良好的英語溝通能力也使得他成為合適的人選。在就任馬來西亞交易型業務營銷負責人之前，祁勇已經來過這里兩次。今年6月份第一次來到馬來西亞的時候，劉蝶購物中心的第一家聯想專賣店已經開張。“很遺憾，我和那些店員去交流的時候，很多人還不清楚我們是一家什么樣的公司，產品有什么樣的特點。”
7月16日祁勇第二次來到馬來西亞。當天，劉蝶購物中心的第二家聯想專賣店舉行了盛大的開業典禮。更重要的是，聯想將馬來西亞全國的300多家渠道合作伙伴都請到了吉隆坡文華東方酒店，開了半天的渠道大會。會上，聯想集團負責新興市場集團戰略和運營的副總裁陳旭東介紹了聯想的渠道發展理念，展示了聯想最新的IdeaPad U350筆記本電腦、Lenovo C300一體機、IdeaPad S10-2上網本等新產品。
Sunny Loo也參加了這次渠道大會，他覺得這次大會開得非常成功。而且，會上竟然還有驚喜不斷的抽獎，幸運者可以拿到聯想最新的產品作為獎品。“我有很多朋友都參加了這次大會，他們之前都在做別的品牌。”渠道大會上訂貨踴躍，聯想原來預計的6000臺訂單被一掃而光，當天下午短短一個半小時內的訂貨量就超過了1萬臺。
渠道大會其實也是當年聯想在國內屢試不爽的一種營銷方式，它能夠很快拉近聯想與渠道間的距離，有利于雙方建立起良好的互信關系。事實證明，在馬來西亞這招也同樣有效。這也使得祁勇對于復制中國模式有了更大的信心，他開始琢磨還有哪些中國的招數能夠拿到這里來施展一番。
如今，聯想已經與馬來西亞排名前幾位的分銷商都達成了合作協議，原來的兩家核心分銷商也拓展到了四家，在每座重要城市（即使是相對偏遠的東馬來西亞）也都有了合作伙伴。通過這些合作伙伴，聯想的電腦也已經鋪到了馬來西亞全國。下一步，他已經計劃成立由渠道組成的顧問委員會，將國內成熟的“大聯想”體系復制到馬來西亞了。
昂貴的國際學費
如今，祁勇發現被稱為PC Tour的電腦展非常重要。在馬來西亞，每年至少會有三次PC Tour在吉隆坡、檳城等大城市舉辦，每次持續一周到兩周的時間，而這一周的銷量往往相當于平時一個月的銷量。
7月16日開完渠道大會，月底就迎來了PC Tour。讓祁勇高興的是，經過與產品部門的協商，本來要晚兩周才能到貨的兩款新品都趕在PC Tour開幕的當天發布，并成了這次展會上的明星。
這種后端的產品部門對前端銷售部門的支持力度在過去是難以想象的。在此之前，聯想基本上沿襲了IBM PCD的組織架構，前端的銷售、后端的產品，還有采購供應鏈部門條塊分割、各自為政，這種架構響應變化不大的商用客戶的需求也許夠用，但是根本無力應付喜新厭舊的個人消費者的要求。“以前我們的這個業務模式是前端使勁叫后端的炮兵趕快給我開炮，但叫完之后往往是大家達不成共識，這邊說我已經支持上去了，那邊說我這個東西不夠用！”陳紹鵬對于聯想過去的困境深有感觸。
今年年初，聯想對組織結構做了一次重大調整，前端的營銷部門按照市場屬性分為成熟市場集團和新興市場集團，后端則分成了Think和Idea兩大產品集團，并將采購等供應鏈職能并入，賦予其端到端的支持能力。這樣一種更為靈活的架構使得在前方“帶兵打仗”的陳紹鵬得到了更多的“炮火支援”。
而這種變化其實已經交過了昂貴的學費。2004年底，在收購了IBM PC業務之后，幾乎100%業務在中國的聯想突然變成了一家跨國公司。隨后引進的“洋CEO”阿梅里奧雖然幫助聯想穩住了原有的海外市場、節省了成本，卻沒有開拓出新的市場。
到了2006年，有些坐不住的董事長楊元慶(楊元慶新聞,楊元慶說吧)不得不親自出馬，在德國、法國等國家試點和推廣在中國已經成熟的交易型業務模式。但是，這次試點并不是很成功。雖然一些試點國家的交易型業務在短期內取得了較快增長，但是并沒有持續下去。究其原因，當時的聯想過高地估計了自己的能力。首先，聯想選錯了主攻區域。在歐美發達國家，PC的供應鏈已經非常成熟，分銷渠道已經被英邁等大分銷商壟斷，零售渠道則是BestBuy等強勢連鎖巨頭的天下，以PC廠商為龍頭整合弱小渠道商的“大聯想”體系難以實現。
另一個原因就是組織架構還不匹配。當時聯想也派中國員工去海外，但是這些人很多陷入了“無職無權”的尷尬境地：他們只是個參謀，充其量也只是當地負責交易型模式的兩位負責人之一（two in one box），難以調動當地的資源。因此，雖然早在2007年4月聯想就成立了楊元慶親自掛帥的消費業務單元，用于重點拓展交易型模式，卻仍然進展緩慢。
可以說，在國際化的5年時間里，聯想走了一段長長的彎路，付出了昂貴的學費。幸運的是，聯想及時調整了方向，放棄了不切實際的幻想，開始腳踏實地地從新興市場重新出發。如果現在我們回頭看看正在國際化道路上艱苦跋涉的中國企業，無論是海爾、華為還是TCL，他們當初何嘗又不是一樣呢？
“從第2季度（2009年7-9月）的情況來看，我們在每個區域都是大幅度超出了當初預定的目標。而且，在新興市場的6大區域當中，已經有4個區域開始掙錢了。”陳紹鵬透露。與此同時，聯想在全球PC市場的份額也達到了8.6%的歷史新高，聯想集團（HK，00992）的股價也從年初1.32港元的最低點攀升到了如今的4港元左右。
“現在我會擠出一切時間去鍛煉身體。”無休無止的全球飛行，剛倒完時差就又要出發，陳紹鵬預計自己這種快節奏的工作狀況至少還要維持兩年的時間。看來，國際化帶來的不僅僅是喜悅，還需要有超人的體能。
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