一口臺灣腔普通話，常常在不經意間蹦出一連串的電腦術語，因為創立了全球PC巨頭宏碁，施振榮被人稱為臺灣IT教父。開懷解頤的時候，他的嘴角并不會像他提出的著名的“微笑曲線”那樣，向兩端翹起。
他是人們眼中的“智慧校長”。在主掌華人商界最大的PC公司宏碁集團期間，他一直致力于突破華人企業“家天下”的專制傳統，鼓勵員工在企業內部創業。所以，施振榮不僅沒有像臺灣其他企業家那樣，讓宏碁成為一個高度中央集權的企業，而且創造和孵化了諸如緯創、明基、友達、華碩這些聲譽遠揚的企業，培育了臺灣半數以上的科技人員和高管人員。
2004年的最后一天，施振榮遵守了自己許下的諾言，從宏碁集團正式退休。隨后，他和自己的老伙伴們一起創立智融集團。這家定位于讓全球華人“智慧融通，共創價值”的公司，目前管理著價值220億元新臺幣的資產和276億臺幣的基金，試圖為“具有激情的年輕人”傳授過去他在經營中的寶貴所得。
像很多臺灣企業一樣，智融視內地為主要市場。2006年，智融旗下最重要的子品牌智基創投甚至將總部從臺灣搬到上海。當時，內地的創業和投資已蔚然成風。面對創業者們近乎狂熱的夢想和巨大的市場機遇，65歲的施振榮似乎看到其整合華人智財的目標正在一步步地接近現實。
“校長”的“剩余價值”
“過去我們交了足夠多的學費，我們將來也有責任把過去的這些經驗拿給大家分享，若在公司養成的過程中能為他們及時提供建議和必要的服務，相信不僅能提高新創公司的存活率，也能提高其成功率。”施振榮說。
從Multitech到宏碁，從代工制造到品牌營銷，施振榮締造的公司經歷了IT業數十年的起起伏伏，幾經波瀾，但仍然不斷健康生長。宏碁在今年第三季度成為僅次于惠普的全球第二大個人電腦供應商，這樣的經營成績，確實讓施振榮有足夠資格在商界指點江山，但事實上，其“傳道、授業、解惑”的熱情更多的是源于這位老者的性情。
施振榮早年的夢想是做臺灣交通大學的校長，連他的夫人、創業伙伴葉紫華女士也說他“左看右看，都不具備生意人的特質”。或許在內心深處，施振榮更希望成為老師而不是老板。他一直自認平凡，這讓他的經驗看起來可以復制和學習。在從一手創立的宏碁全身而退后，施振榮開始專注地為后來者標出可能的路徑和雷區。“還有一點剩余價值可以利用。”施振榮笑言。
在進退之間，施振榮更表現出一位教育家的風范。對深受傳統中國文化熏陶的施振榮來說，“立功”是已經圓滿的人生境界，現在他正在向 “立德”、“立言”努力。
施振榮在不同的場合都曾說過，自己分享經驗并不怕有競爭者，反倒是希望后來者能夠縮短成功時間。這個看似被拔高的說法，事實上經住了時間的考驗。在宏碁數十年的發展歷程中，一直以建立“分散式管理”、“師傅不留一手”的企業文化著稱。不同于治軍嚴厲之臺塑王永慶或鴻海的郭臺銘，施振榮常常被描述為“寬容溫厚”，敢為員工的錯誤“交學費”。
或許正是有了他苦心經營的分散式管理和內部創業機制，才有了后來的明基、緯創、友達甚至華碩、精英。明基在2001年12月宣布自創BenQ品牌，正式棄用Acer，而友達則是明基的子公司；此后緯創也從宏碁中剝離出來專司代工，Acer則徹底變身為品牌公司。曾被視作施振榮接班人的施崇堂選擇“空降”到華碩，使得后者業績增長了20多倍，一舉坐上主板業界全球老大的位置。
一個來自宏碁外部的例子是，1996年，宏碁在亞太地區最重要的對手聯想掌門人柳傳志和施振榮探討國際化的問題。而后，柳傳志決心先深耕大陸，夯實基礎。早在上世紀70年代就開始嘗試國際化的施振榮顯然給了聯想足夠的啟發和規勸。
新公司的使命
如今的施振榮每天早上9點都會準時去智融集團上班。取義“智慧融通”的新公司，旗下業務板塊包括創投基金、育成基金、再造基金、品牌基金、顧問咨詢服務和資產管理服務。
關于智融二字，施有一個有趣的解釋：以前印出來的錢要通過金融機構來融通，未來是知識經濟的時代，智才的融通就變成了重要的一環。對自己提出的這一概念，他很是得意。
智才融通，在某種程度上可以被視做施振榮早期經營思路的延續。1992年為了“再造宏基”，施振榮提出“微笑曲線”理論作為公司的策略方向。該理論的內涵是，一條產業鏈的價值更多體現在左端的研發設計和右端的銷售品牌，處于中間環節的制造附加值最低。17年后，這一理論至今仍被諸多企業家頂禮膜拜，被廣泛運用到各自的中長期發展策略中。
在施振榮看來，華人企業已經在過去數十年中打下了堅實的制造業基礎，要更進一步，攀上“微笑曲線”的兩端至關重要。譬如IT界中，臺灣的PC設計已經超過美國，站上了國際制高點，但在互聯網創意方面，內地有著巨大的優勢。但曲線右端的品牌和營銷，則是華人企業的短板，而這一塊被認為可產出更大的價值：相對于技術研發，品牌的生命力更為久遠。
“比如上網本，這個東西可能會造成市場的重新洗牌，我們做PC的，以前的核心技術和定價權都掌握在別人手里，結果就導致了產品創新沒有辦法規模化。一旦能找到類似上網本這樣的產品，就再一次找到了可以創造更多附加值的點，倘若右邊的品牌營銷能把這類新產品推廣到全世界，就有可能脫離微笑曲線底部。”施振榮說。
智融集團的使命，就是去發掘和整合類似的創新。這當然是一個艱巨的任務，智融為此配備的管理陣容堪稱豪華，幾乎囊括了大部分老宏碁時代的骨干。也許，這個團隊所擔負的使命并不僅僅滿足于打造一個像宏碁這樣的行業全球領先者，也不僅僅限于IT領域。施曾多次舉聯想控股的例子來說明企業和企業家的價值輸出既無極限，亦無戰線之分：雖然聯想系以PC品牌聞名，但其對國內多個產業領域的提升示范效應，已為世人承認和尊重。施振榮絲毫不掩飾對柳傳志背靠的廣袤市場的艷羨，雖然他早已在這條路上探索多時。
路徑探索
時隔三年后，施振榮日前再次飛到大陸，參加智融集團旗下最重要的品牌——智基創投的第十屆國際投資人大會。成立于十年前的智基創投，由他的老伙伴，原宏碁國際高層盧宏鎰、陳友忠、張秋煌具體操盤，施作為顧問位列投資決策委員會。
毫無疑問，中國正在處于一個由中小企業掀起的產業調整升級的時代，新的技術、創意、模式和營銷，成為這個巨大市場本身的需求。在這個問題上，政府和商界已經開始達成共識：能夠提供資金和公司治理顧問的VC、PE，將在這場大轉型中發揮重要作用。得益于很早就進入國際化競爭和對中國經濟的長期思考，這些變化早已在施振榮和他的智融集團的預料當中。
早在1984年，施振榮就設立了當時臺灣的首家創投企業。他坦承那時候也不懂什么叫創投，“只是有心，做得不好”。2000年后，施振榮卷土重來，成立宏碁創投，利用其在IT產業的資源優勢，逐漸站穩腳跟。智融集團成立后，宏碁創投歸到前者旗下，更名為智基創投。
“我們沒有富爸爸，”曾經的宏碁嫡系、智基創投董事長盧宏鎰說。像其他內部創業團隊一樣，施振榮給老伙伴創業提出的要求是，如果你能為基金從別處找到錢，我就支持你20%的資金。盧宏鎰和伙伴們最終找來了新加坡政府投資公司。就在簽署投資協議前，新加坡政府投資公司代表問還在宏碁任上的施振榮：假如宏基總部要人，會不會把創投的團隊要回去？施振榮的答復是：這是一條不歸路，“從宏碁出去的團隊，要么一開始就證明你活得很好，不然回來也沒有位置。”
“智基成立時，我們幾個創始合伙人和施先生一起共事已經十幾年，所以IT產業的零組件、軟體、系統、行銷管道，我們都有長處，而且在這個領域的人脈關系都有。在大中國區域做VC，有某種程度的惶恐，也有某種程度的信心。”盧宏鎰說。成為大中華區創投界的NO.1，是智基創投的愿景。
目前這家著力于投資IT、生活消費和新能源項目的創投公司，管理著超過128億新臺幣的基金，已經投資80多家中國企業，22家成功退出，其中3家在納斯達克上市、19家在其他證券市場上市或被并購。其中不乏經典案例，例如 2000年投資的掌上靈通(Linktone)，為全球首家在納斯達克上市的無線增值服務商；投資項目深圳訊天，投入不到一年就被日本Index公司并購，實現數倍的回報。
2006年，智基創投開始將投資重心轉至中國大陸。兩年后，智基與蘇州工業園合作成立人民幣基金，開展境內項目的投資。
智基創投的投資風格曾被質疑為過于保守，施振榮對此的解釋是，“我做企業喜歡‘無中生有’，整個社會欠缺的產業都是我們有興趣的東西。而‘摸著石頭過河’是‘無中生有’時最需要的模式，我們的原則是，不打輸不起的仗。”但作為創投企業，施振榮坦承近十年不免要交一些“學費”，“該投的沒投，不該投的投了”。不過這個穩定并不斷壯大的團隊，卻一直被投資人所看好。
加上施振榮，智基創投的投資決策委員會共有九名成員，其中的任何一個人都沒有單獨的否決權。陳友忠說，在做投資決策時，施振榮從不會把自己的觀點強加于人，而是把他看到的一些問題提供出來參考。這也是施振榮在漫長的宏碁生涯中一以貫之的管理風格。早在三十多年前創業伊始，施振榮就與四位創業同伴約法三章：一、萬一公司沒錢，少數人留守，大家出去工作賺錢來維持公司運作；二、如果施的能力不足可以另找人才經營公司；三、雖然自己擁有50%股權，但決策需80%的股東同意方能通過，防止獨斷專行。回溯這個細節實際上可以窺見施振榮為創業公司所植入的獨特基因：他從不會覺得公司是他一個人的，而是創始人和員工共同創造的事業。
“我有一個思維很簡單，就像宏碁的經營，智基創投在中國所有的投資我都盡量授權，成就在大家，但出問題了我擔下來，不過他們也逃不掉。”施振榮笑著說。
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