相對于其他軟件巨頭，SAP戰(zhàn)略路線和企業(yè)架構(gòu)一直比較穩(wěn)定，這與其穩(wěn)固的企業(yè)級管理軟件老大的地位有關(guān)。但是現(xiàn)在SAP也已沒有了高枕無憂的日子。

SAP公司中國區(qū)總裁 張烈生

時 間：2009年9月14日地 點：SAP (中國）公司北京辦公室 人 物：SAP公司中國區(qū)總裁 張烈生 采訪人：《中國電子報》總編輯 劉東 五年內(nèi)中國將成為SAP全球三大市場之一

劉東：你是去年5月開始擔(dān)任SAP中國區(qū)總裁的，一年多來，面對日趨激烈的市場競爭特別是國際金融危機(jī)的沖擊，你重點做了哪些工作？SAP（中國）公司去年的業(yè)績?nèi)绾危�今年在業(yè)務(wù)上取得了哪些新的進(jìn)展？

張烈生：這一段時間我所做的工作主要集中在以下幾個方面：

第一，認(rèn)識SAP。不光是認(rèn)識SAP（中國）公司的情況，還要了解SAP總體的情況。例如，這個公司是什么樣的公司？企業(yè)文化是什么？核心優(yōu)勢又是什么？其實到今天我還沒有完全了解，因此需要盡量去學(xué)習(xí)。第二，我需要重新看清楚SAP（中國）公司的長期發(fā)展，需要思考公司的短板和將來所要做的事情。

去年我們的成績還不錯。今年，我們并沒有在亞太區(qū)把中國的情況單獨拿出來分析，但總的來說SAP中國的業(yè)績還是在朝著好的方向走。即便是遇到國際金融危機(jī)，也還是有很多的亮點，比方說并購BusinessObjects以后，兩家公司就進(jìn)行了有效的融合，這對于SAP來講是好的事情。

另外，即便在國際金融危機(jī)的陰影下，SAP（中國）公司還是贏得了一些很好的客戶，比如在2009年第二季度，SAP中國與中國交通銀行、中國出口信用保險公司、中國石油化工集團(tuán)、中國煙草總公司福建省分公司等客戶成功簽約。這說明很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時期仍然在進(jìn)行著戰(zhàn)略投資。

我特別想提到其中一個客戶———玖龍紙業(yè)，它是致力于以再生資源廢紙為主要原料生產(chǎn)高檔包裝用紙的中型規(guī)模企業(yè)。這家公司今年6月與SAP公司簽約，全面推進(jìn)包括財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、項目管理以及客戶關(guān)系管理等財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理的SAP系統(tǒng)優(yōu)化方案，以進(jìn)一步提升集團(tuán)及各基地的系統(tǒng)管理水平，為業(yè)務(wù)快速增長到一定程度以后提供更強(qiáng)有力的支撐。

因此，我覺得當(dāng)前是各種規(guī)模的企業(yè)重新思考其商業(yè)策略的最佳時機(jī)。這段時間對任何公司來說都是機(jī)會和挑戰(zhàn)并存。

劉東：看來你對SAP中國區(qū)一年以來的運轉(zhuǎn)情況還是比較滿意的。目前中國區(qū)的業(yè)務(wù)在SAP全球市場中占據(jù)多大比重，你曾經(jīng)提出要把中國市場培育成為SAP全球的前三強(qiáng)，這個目標(biāo)什么時候能夠?qū)崿F(xiàn)？

張烈生：中國市場目前在SAP全球市場份額當(dāng)中不算特別大，但是我們增長的幅度比SAP全球市場要高。我現(xiàn)在思考的一個問題是，“在未來一段時間當(dāng)中，我們?nèi)绾文茏龅酶��?rdquo;？我看事情不是看過去而是看將來，因為我們改變不了過去，但是可以創(chuàng)造將來。現(xiàn)在，在中國已經(jīng)有2600多家客戶在用我們的產(chǎn)品和服務(wù)，這已經(jīng)是不錯的成績。當(dāng)然我們還有很多事情要做，在全球化進(jìn)程中，越來越多的公司要走到資本市場上去，我相信將有更多的企業(yè)可以和我們成為合作伙伴。

我們的愿景是希望5年內(nèi)把中國發(fā)展成為SAP最重要的市場之一，這也是公司對我們的期望。雖然在市場當(dāng)中有很多不確定的因素，但是有的客戶即便現(xiàn)在困難，也會上信息化項目，所以我覺得機(jī)會和挑戰(zhàn)是并存的。SAP在中國市場應(yīng)該會跑得更快。

推進(jìn)本土化戰(zhàn)略滿足市場需求

劉東：像許多跨國公司一樣，SAP在中國也提出了本土化戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)新等方面進(jìn)一步實現(xiàn)本土化。你們將采取哪些措施推動本土化戰(zhàn)略的實施？

張烈生：我覺得有幾個方面：第一方面是人；第二方面是合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)；第三方面是產(chǎn)品；第四方面是基礎(chǔ)建設(shè)。過去我們在這4方面都做了一些事情，而且做得不錯，若繼續(xù)開拓下去還會有很多空間。

在“人”方面，SAP（中國）公司目前擁有大約2500名員工，所有SAP（中國）公司的員工和管理團(tuán)隊成員大多數(shù)都是中國人，50%以上都是本土員工，包括有海外背景和在中國本地創(chuàng)業(yè)起家的各類員工，還包括我們的實驗室、全球服務(wù)支持中心、生態(tài)系統(tǒng)、服務(wù)的合作伙伴等。我們在中國還有一個SAP創(chuàng)新社區(qū)，目前有5萬人。下一步我們還要開發(fā)更多本地的業(yè)務(wù)渠道，加強(qiáng)同ISV(獨立軟件開發(fā)商)的合作，比如我們會讓ISV開發(fā)一些軟件。在生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中，我們目前正在與中國各類學(xué)校展開合作，并且希望在明年會有100家大學(xué)與我們合作，我們可以為他們提供自主培訓(xùn)。

在產(chǎn)品方面，我們一直在做產(chǎn)品的漢化工作，并開發(fā)適應(yīng)中國法規(guī)、會計標(biāo)準(zhǔn)等要求的補(bǔ)丁。接下來，我們要更多地去聽取中國客戶的聲音，然后將這些意見融入產(chǎn)品中。

我們會繼續(xù)加強(qiáng)整個生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)，提高客戶的滿意度，降低項目實施成本。一個產(chǎn)品要提高核心競爭力還是要在降低整體擁有成本(TCO)上面下工夫。當(dāng)然，我們要加強(qiáng)渠道的建設(shè)，培養(yǎng)更多的本地合作伙伴，并與其展開更基礎(chǔ)的技術(shù)合作。

劉東：SAP是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)端到端解決方案的提供商，在全球已經(jīng)擁有8萬多客戶。中國企業(yè)在管理理念、組織架構(gòu)、運作模式等方面發(fā)展變化都很快。在中國，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）實施更是被稱為企業(yè)的“一把手工程”。你們?nèi)绾尾拍茏龅阶寶W美比較成熟的管理經(jīng)驗，更好地適應(yīng)中國企業(yè)個性化的需求？

張烈生：有些人覺得SAP的系統(tǒng)比較復(fù)雜，但我們其實一直在簡化軟件的前端展示。SAP為什么收購Bus-inessObjects公司呢？其實就是希望用戶使用的界面更簡單，讓用戶應(yīng)用起來更容易。在后臺，SAP也提供很多的經(jīng)驗和選擇。我們的客戶在選擇企業(yè)發(fā)展道路的時候，系統(tǒng)會提供很多種選擇。如果提供很多種選擇的話，有人可能就會認(rèn)為很復(fù)雜，但是它的確能給客戶提供很多的可能性。我認(rèn)為要簡化系統(tǒng)不應(yīng)該在任務(wù)里簡化，一個企業(yè)決定其在ERP實施過程中所走的道路是很難做到“簡單”的。

可能有人會說ERP實施是“一把手工程”，我覺得用ERP也好，或者是用其他的企業(yè)管理系統(tǒng)也好，可以分幾個層次：最簡單的層次是代替手工操作，也就是自動化，這是最原始的；再進(jìn)一個層次是希望能夠改變企業(yè)流程；第三個層次是希望它除了能起到前端的作用，還可以幫助企業(yè)管理層做決策；第四個層次是，做好決策以后還可以進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新。所以“一把手”的作用在于第二、第三、第四個層次中。我覺得很重要的一點是：“一把手”想要達(dá)到什么樣的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。如果想達(dá)到一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)“一把手”的力度就要更大，因為你要完成轉(zhuǎn)變就會有抗拒的力量出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的想法和工作人員的想法是不是一致，到底這個工作是不是很“透”，大家是不是一條心，這些對于這個項目的成功也很重要。假如說我是做財務(wù)的，其他部門要與我做所有端到端一體化，這個項目的復(fù)雜程度便會成倍地增長。

劉東：面對國際金融危機(jī)，中國政府提出了“保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、上水平、惠民生”等一系列戰(zhàn)略措施，并且提出了十大行業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃。中國市場對軟件產(chǎn)品的需求還是很大的。我們知道，在這個領(lǐng)域，SAP不但面臨著甲骨文、IBM等跨國公司的競爭，也面臨著本土企業(yè)如金蝶、用友的挑戰(zhàn)。你們將如何進(jìn)一步打造下一步核心競爭力，滿足中國市場的需求？

張烈生：SAP在中國的發(fā)展有著非常好的基礎(chǔ)，我們得到了中國客戶的廣泛認(rèn)可和支持。當(dāng)然我們也知道，合理競爭是一個市場發(fā)展的良性信號，只有競爭才能促進(jìn)所有企業(yè)的不斷發(fā)展、創(chuàng)新，才能為所有中國客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。

我們和競爭對手相比，有兩個比較大的不同之處，第一，SAP的產(chǎn)品蘊含著非常深的行業(yè)知識和最佳業(yè)務(wù)實踐。現(xiàn)在，有很多小企業(yè)變大以后還是轉(zhuǎn)來購買SAP的產(chǎn)品，很重要的一個原因是因為我們的產(chǎn)品能為他們提供進(jìn)一步發(fā)展所需要的一些比較深入的行業(yè)知識和最佳業(yè)務(wù)實踐。第二，SAP擁有資金和財力優(yōu)勢。規(guī)模較小的軟件企業(yè)都面臨著資金和財力帶來的局限性。小的軟件企業(yè)要想跟上每一個技術(shù)發(fā)展的進(jìn)步和新趨勢，實際上是相當(dāng)困難的。我們公司內(nèi)部會有幾千名開發(fā)人員來配合和支持每一個技術(shù)方面的進(jìn)步和潮流。

我覺得中國市場是很大的，因此我們有空間。盡管會存在競爭，我也很尊敬我們的對手。對SAP來說，端到端的整合是很重要的一個地方。即使在我們做并購的時候，并購的指導(dǎo)思想也是被并購的廠商要能和SAP的產(chǎn)品和服務(wù)整合起來，這是SAP第一考量的因素。因此，Busi-nessObjects被并購之后，我們就很快完成了整合。我們并購的往往是一些像ISV這樣已經(jīng)合作幾年的公司，這會讓并購變得水到渠成。

和競爭對手相比，我們還具備以下優(yōu)勢：

首先是全球化優(yōu)勢。我們在全球有8萬多客戶，我們幫助客戶遵從全球各個國家的法規(guī)條例。當(dāng)中國站到國際大舞臺上的時候，我們這些全球化的經(jīng)驗就會產(chǎn)生作用。

其次是端到端優(yōu)勢。我們并購BusinessObjects，是因為我們希望SAP解決方案能更容易被客戶接受，我們要建成一個端到端的管理。還有一個就是我們著眼于客戶的可持續(xù)發(fā)展，衡量一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有很多指標(biāo)，包括社會責(zé)任、環(huán)保責(zé)任等等。從這些角度出發(fā)，你會發(fā)現(xiàn)SAP所專注的領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的ERP。從ERP延伸出去，服務(wù)的層次從企業(yè)后臺的技術(shù)人員一直延伸到企業(yè)CEO，管理系統(tǒng)也從企業(yè)后臺部分延伸到供應(yīng)鏈等處。這是我們的信念，這也是我們追求的核心目標(biāo)。

再次，與競爭對手相比，在生態(tài)系統(tǒng)方面，SAP應(yīng)該是更開放的，我們會把SAP好的技術(shù)開放，與好的軟件公司合作，而不是盲目地去找很多服務(wù)合作伙伴。舉一個例子，去年我們收購一個叫Lighthammer的小公司，是做MES解決方案的，它在2005年的時候作為一個軟件開發(fā)公司采用了我們的平臺，然后在上面開發(fā)解決方案。去年這個系統(tǒng)成熟了，我們就把這家公司收購了。對此，他們也很高興、很愿意。像這些合作模式，也許今后在中國本土化的過程當(dāng)中也有可能發(fā)生，而且我們非常愿意看到。我覺得在中國市場我們有競爭也有合作，這與其他外國公司的定位有所不同。

劉東：也就是說，你們在中國的一些競爭對手，在以后可能會成為合作伙伴，甚至是并購的對象。在你心目當(dāng)中，哪一類企業(yè)將來合作的程度會更密切，走得會更近一些？

張烈生：并不僅是并購，合作的方式是很多的。我們看到很多的例子，無論是汽車行業(yè)還是其他行業(yè)，早期都是合作的。但在軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、IT行業(yè)里，很少有此類合作。

我們合作的對象最好是在行業(yè)當(dāng)中有一定基礎(chǔ)的，這樣合作進(jìn)程會比較快一些。這種合作在幾方面會存在互補(bǔ)，比如技術(shù)。

 

實施ERP是各方博弈的系統(tǒng)工程

劉東：剛才你特別提到SAP要加強(qiáng)合作伙伴和產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。我們知道，SAP作為軟件提供商，必須與客戶和合作伙伴共同發(fā)展，為客戶創(chuàng)造價值才具有生命力。你們在這些方面有什么具體舉措？

張烈生：我們主要通過下面幾方面來為客戶提供價值：

第一是我們的產(chǎn)品及行業(yè)經(jīng)驗。產(chǎn)品的價值體現(xiàn)在什么地方呢？首先，體現(xiàn)在整合上，比如業(yè)務(wù)和財務(wù)的整合，還有對外和對內(nèi)的整合。我們的客戶會追求業(yè)務(wù)效益的最大化。其次，在這幾十年里，SAP（中國）公司從全中國上萬名客戶中提取了頗具行業(yè)深度的經(jīng)驗，把它提煉出來嵌入我們的軟件，再返回給我們用戶，這使得我們的客戶實施時間會縮短。同時，會減少二次開發(fā)，實施成功的機(jī)會也會提高。

第二是前期調(diào)研。我們會在實施前期幫助客戶做一些調(diào)研，通過特殊的顧問或者是其他調(diào)查方法發(fā)現(xiàn)一些問題。通過這種前期的調(diào)研，可以幫助我們的客戶清晰洞察、清晰思考，并且了解如何運用科技的力量實現(xiàn)精益運營、獲得更高的收益以及實現(xiàn)清晰運營。

第三是售后服務(wù)，即IT運維。過去人們一直強(qiáng)調(diào)運維的是硬件，大家比較認(rèn)這個。硬件維修，比如換一個主機(jī)板是比較切實的，但其實軟件運維服務(wù)的價值更大，但是這在過去往往被忽略掉。我們的SAPAGS (ActiveGlobalSupport)會7×24小時為客戶服務(wù)，報告客戶其系統(tǒng)是否可用。當(dāng)然，除了系統(tǒng)本身以外我們還有其他的運維服務(wù)，畢竟IT運維不僅僅包括產(chǎn)品的修復(fù)，還包括提供整個運維工程好的流程和方法，比如系統(tǒng)及時的備份。

第四是通過合作伙伴的實施來體現(xiàn)價值。SAP在中國大概有40家服務(wù)的合作伙伴，其中除了幾家是跨國企業(yè)，大部分是中國本地的合作伙伴。它們都發(fā)揮著各自的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是他們技能的培養(yǎng)，通過合作上的管理，可以讓他們做事情的質(zhì)量有所保證，而且資源也有保證，從而能夠?qū)崿F(xiàn)其想法。

劉東：ERP實施，有三分軟件、七分實施、十分管理之說。最近我們在國家級兩化融合試驗區(qū)——— 青島采訪，發(fā)現(xiàn)SAP在那里擁有比較高的市場占有率。有的企業(yè)效果很好，有的企業(yè)效果卻低于預(yù)期，你認(rèn)為造成這種狀況的主要原因是什么？

張烈生：應(yīng)該說，絕大多數(shù)SAP用戶都是獲得了價值的。我剛才也提到了，項目開始時要考慮它的定位，包括策劃、流程的改變和創(chuàng)新。定位則要相應(yīng)的考慮：要改變多少現(xiàn)在的工作方法去順應(yīng)思路，抑或是要遷就？這個決定于你的需求，需求會決定很多方面。另外，我覺得成功的因素就是“一把手”制定的方向和推行的力度。最近我剛剛?cè)チ诵旃ぜ瘓F(tuán)，徐工集團(tuán)僅僅用6個月的時間，就完成了旗下最大工廠的上線，是董事長親自在推，他非常關(guān)注這個事情。這是一個很好的例子。

制定目標(biāo)之后，接下來就是執(zhí)行的力度，這些都是系統(tǒng)工程要做的事情。我們提供的解決方案本身是否已經(jīng)具備了成型的東西，使得大家都可以采集，這都會影響到客戶的轉(zhuǎn)變。我們看到，很多成功的客戶希望利用這些SAP的最佳業(yè)務(wù)實踐來幫助自身完成轉(zhuǎn)型，同時達(dá)到更高的層次。

實施ERP多方面的因素都可以影響成敗。我反復(fù)講過，任何一個系統(tǒng)工程都要考慮很多因素，包括領(lǐng)導(dǎo)力、項目的管控、需求的確立等等，以及一把手想做成什么樣。這永遠(yuǎn)是風(fēng)險、目標(biāo)等幾方面博弈的過程。通過SAP產(chǎn)品的行業(yè)特性，使得我們可以盡量接近客戶要做的事情，同時加強(qiáng)前期做的服務(wù)，讓他提早看到投資和回報的關(guān)系。另外，我們也在加強(qiáng)售后服務(wù)，把IT運維做到位，幫助客戶規(guī)避在實施過程當(dāng)中遇到的問題。

軟件只是一個平臺，它有它的功能，它畢竟是一個企業(yè)管理軟件，目標(biāo)管理等這些都是很重要的成功的要素。這方面，國外的案例其實能給我們打開一個視角。相比于一般的軟效益，美國空氣化工產(chǎn)品公司在判斷IT系統(tǒng)的成功方面很嚴(yán)謹(jǐn)，他們有實實在在的數(shù)據(jù)做依據(jù)，包括通過實際的轉(zhuǎn)型達(dá)到的效益并量化一些指標(biāo)。與中國一些客戶很不一樣的地方是，外國這些成功的客戶對系統(tǒng)實施成功與否會定一些合理的指標(biāo)(不光是IT部門的指標(biāo)，還有很多其他量化的指標(biāo))，并將這些指標(biāo)有效地傳達(dá)下去。

劉東：在我們的采訪過程中，一些企業(yè)對SAP有所抱怨，比如產(chǎn)品價格比較高，尤其產(chǎn)品升級的價格比較高。另外定價策略也存在一些隨意性，跟大公司的品牌不相稱。針對客戶的反映你有什么看法？

張烈生：首先，我解釋一下SAP是怎么定價的。打個比方，如果是賣磁盤的話，多是以多少容量定價的，而對于軟件行業(yè)來說，多是以登記用戶的多少來定，這方面，我們也有一套專門的方法。另外，我們有一些特殊的行業(yè)軟件包，有一些軟件是根據(jù)客戶的財務(wù)指標(biāo)來做的。比如你的收入是1億元，這個軟件的價值就應(yīng)該是100萬元，這就是我們計價的方式，而且要根據(jù)客戶上限來定。從去年開始，我們有了一套整體方法進(jìn)行規(guī)范。

我們在中國的軟件產(chǎn)品的價格不會比在德國的高。我們是以價值為依據(jù)定價的，目的是讓客戶了解，這個系統(tǒng)會給其帶來更大的價值。

話說回來，假如我們分析中國的軟件市場，中國軟件市場跟GDP的比例是不成正比的。如果中國真的是全球化的經(jīng)濟(jì)體系，那么是不是軟件行業(yè)的發(fā)展受到了制約呢？這個問題是值得大家思考的。在中國投入IT建設(shè)30年以上的企業(yè)，如果還是將60%-70%的錢投在硬件方面，我覺得是不平衡的。不光是對SAP，對其他軟件供應(yīng)商和服務(wù)商而言都是一樣的道理。如果對于軟件的價值認(rèn)定不準(zhǔn)確，一定會有人覺得價格高，但我們覺得必須要通過價格傳遞，讓人覺得這個軟件產(chǎn)品是有價值的。

劉東：SAP在中國的客戶除了很多大企業(yè)，還包括一些中小企業(yè)。針對不同的企業(yè)SAP的策略有哪些不同？

張烈生：在絕大多數(shù)人的眼中，SAP公司是一個為大公司提供軟件的供應(yīng)商。當(dāng)然，我們在大企業(yè)市場中確實也做得非常不錯。但實際上SAP也是中小企業(yè)軟件供應(yīng)市場中的領(lǐng)先者。SAP所界定的中小企業(yè)是指員工少于2500人的企業(yè)。在我們?nèi)�球范圍�?nèi)所有的客戶總數(shù)中有80%是中小企業(yè)。而在我們?nèi)�球收入�?dāng)中，30%的收入也來自于中小企業(yè)市場。中小企業(yè)的市場是我們一個最主要的、最大的業(yè)務(wù)增長引擎，即便是在當(dāng)前不樂觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，它也仍然是我們的增長點，而且其增長速度會進(jìn)一步擴(kuò)大。

未來，我們要加強(qiáng)的地方有兩處，一個是需要加強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，要有更多的合作伙伴和渠道幫助我們做事情，同時提高我們的產(chǎn)品性能。現(xiàn)在我們有一整套不同的產(chǎn)品在里面，比如SAPBusinessAll-in-One解決方案，主要是提供深度的行業(yè)最佳實踐的解決方案；還有SAPBusinessOne、SAPBusinessByDesign。SAPBusi-nessByDesign是針對員工在500人以下的中小型企業(yè)定制的軟件套件。另外，我們還有SAPBusinessAll-in-One快速啟動版。未來我們會繼續(xù)加強(qiáng)這些產(chǎn)品。值得一提的是，我們將不斷地去嘗試SaaS。

記者手札：大市場需要大手筆

李佳師

相對于其他軟件巨頭，SAP戰(zhàn)略路線和企業(yè)架構(gòu)一直比較穩(wěn)定，這與其穩(wěn)固的企業(yè)級管理軟件老大的地位有關(guān)。但是現(xiàn)在SAP也已沒有了高枕無憂的日子。從全球競爭對手看，以甲骨文為首的競爭者通過大量并購，在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域羽翼越來越豐滿，不斷蠶食SAP的領(lǐng)地；從軟件產(chǎn)業(yè)趨勢來看，IBM、微軟等不斷向應(yīng)用層面滲透，軟件越來越呈現(xiàn)出一體化的趨勢，SAP面臨是否轉(zhuǎn)向一體化的選擇；從用戶的服務(wù)需求來看，不斷升級和多元的服務(wù)方式，也使SAP需要再度考量原有的服務(wù)模式。樹欲靜而風(fēng)不止，因此業(yè)界猜測SAP將有大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整的可能。

在中國，SAP除需與跨國公司的競爭對手在這個市場上同臺競爭；還要面臨來自用友、金蝶等本土廠商的圍追堵截。而作為全球矚目的新興市場，盡管SAP在中國的增長速度高于全球，但SAP在中國的營業(yè)收入在全球區(qū)域市場中排名不在前10位。這樣的背景下SAP要想突破必須對中國市場進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。一年前，張烈生離開服務(wù)多年的IBM公司科技服務(wù)部執(zhí)掌SAP的中國業(yè)務(wù)。一如當(dāng)年，他依然選擇了低調(diào)，并聲稱主要是學(xué)習(xí)，但其實這一年他對SAP在中國的戰(zhàn)略動了“大手腳”。

首先是從總部爭取更多資源。相對于甲骨文、IBM、微軟等國外軟件巨頭在中國，SAP中國公司獲得總部資源并不“特殊”。而張烈生卻定下了未來5年SAP(中國)公司要成為SAP全球排名前三的市場目標(biāo)，“僅靠總部按計劃的資源配給是不行的”，必須從總部獲得更多的資源。而這一切的實現(xiàn)前提是總部足夠了解中國市場的特殊性，張烈生與總部的溝通變得“任重而道遠(yuǎn)”。微軟中國從總部拿到62億美元、思科中國從總部獲得180億美元、還有IBM從總部獲得的中國投資基金都曾經(jīng)歷了漫長的過程。而這些資源和投資為這些外國公司在中國的跨越式發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，SAP中國公司需要同樣的資源。

其次是找到在中國有突破性的戰(zhàn)略機(jī)會。經(jīng)過這些年的發(fā)展，SAP在中國已經(jīng)進(jìn)入增長的相對平緩期，要想獲得更大增長必須找到新的突破口。張烈生意識到必須抓住中國產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃、兩化融合、數(shù)字城市的升級等機(jī)會順勢而為，強(qiáng)化SAP與政府、行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)的合作以帶來更大的市場。所以他在公司成立了政府合作部并與國資委相關(guān)機(jī)構(gòu)展開合作，而這僅僅是開始。

再次是更大規(guī)模地做大產(chǎn)業(yè)鏈條。現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，張烈生非常明白這個道理。所以他加快SAP人才在二、三級城市的落地，找出一切可能去做大生態(tài)鏈條。

在張烈生的眼里，無論是IBM還是SAP，無論總部在美國還是在德國，都是全球化的公司，這些公司“都非常強(qiáng)調(diào)全球化執(zhí)行力”，對戰(zhàn)略的調(diào)整都是相當(dāng)慎重。作為一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，就必須在這樣的架構(gòu)和框架下，爭取到最大的資源，并最大化地利用。要想有跨越式的發(fā)展就必須有跨越式的布局。

進(jìn)入論壇>>聲明：IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢：(010)68023640.

　　推薦閱讀

　　商業(yè)周刊：從頭開始 戴爾的全面改革之路

2008年發(fā)生了更多更大的變化。戴爾知道，他想要改變公司的管理文化，讓高管們抓住新的商機(jī)，敢于承擔(dān)風(fēng)險，但是他不知道應(yīng)該如何去實現(xiàn)那個目標(biāo)。他向通用電氣的資深元老BrianGladden求教。 10月20日消息，日前《商業(yè)>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：張烈生：SAP在中國市場應(yīng)該跑得更快

地址：http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/199436.html

 1/2    1  2 下一頁