SAP公司中國區(qū)總裁 張烈生
時 間:2009年9月14日地 點:SAP (中國)公司北京辦公室 人 物:SAP公司中國區(qū)總裁 張烈生 采訪人:《中國電子報》總編輯 劉東 五年內(nèi)中國將成為SAP全球三大市場之一
劉東:你是去年5月開始擔(dān)任SAP中國區(qū)總裁的,一年多來,面對日趨激烈的市場競爭特別是國際金融危機(jī)的沖擊,你重點做了哪些工作?SAP(中國)公司去年的業(yè)績?nèi)绾危衲暝跇I(yè)務(wù)上取得了哪些新的進(jìn)展?
張烈生:這一段時間我所做的工作主要集中在以下幾個方面:
第一,認(rèn)識SAP。不光是認(rèn)識SAP(中國)公司的情況,還要了解SAP總體的情況。例如,這個公司是什么樣的公司?企業(yè)文化是什么?核心優(yōu)勢又是什么?其實到今天我還沒有完全了解,因此需要盡量去學(xué)習(xí)。第二,我需要重新看清楚SAP(中國)公司的長期發(fā)展,需要思考公司的短板和將來所要做的事情。
去年我們的成績還不錯。今年,我們并沒有在亞太區(qū)把中國的情況單獨拿出來分析,但總的來說SAP中國的業(yè)績還是在朝著好的方向走。即便是遇到國際金融危機(jī),也還是有很多的亮點,比方說并購BusinessObjects以后,兩家公司就進(jìn)行了有效的融合,這對于SAP來講是好的事情。
另外,即便在國際金融危機(jī)的陰影下,SAP(中國)公司還是贏得了一些很好的客戶,比如在2009年第二季度,SAP中國與中國交通銀行、中國出口信用保險公司、中國石油化工集團(tuán)、中國煙草總公司福建省分公司等客戶成功簽約。這說明很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時期仍然在進(jìn)行著戰(zhàn)略投資。
我特別想提到其中一個客戶———玖龍紙業(yè),它是致力于以再生資源廢紙為主要原料生產(chǎn)高檔包裝用紙的中型規(guī)模企業(yè)。這家公司今年6月與SAP公司簽約,全面推進(jìn)包括財務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、項目管理以及客戶關(guān)系管理等財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理的SAP系統(tǒng)優(yōu)化方案,以進(jìn)一步提升集團(tuán)及各基地的系統(tǒng)管理水平,為業(yè)務(wù)快速增長到一定程度以后提供更強(qiáng)有力的支撐。
因此,我覺得當(dāng)前是各種規(guī)模的企業(yè)重新思考其商業(yè)策略的最佳時機(jī)。這段時間對任何公司來說都是機(jī)會和挑戰(zhàn)并存。
劉東:看來你對SAP中國區(qū)一年以來的運轉(zhuǎn)情況還是比較滿意的。目前中國區(qū)的業(yè)務(wù)在SAP全球市場中占據(jù)多大比重,你曾經(jīng)提出要把中國市場培育成為SAP全球的前三強(qiáng),這個目標(biāo)什么時候能夠?qū)崿F(xiàn)?
張烈生:中國市場目前在SAP全球市場份額當(dāng)中不算特別大,但是我們增長的幅度比SAP全球市場要高。我現(xiàn)在思考的一個問題是,“在未來一段時間當(dāng)中,我們?nèi)绾文茏龅酶?rdquo;?我看事情不是看過去而是看將來,因為我們改變不了過去,但是可以創(chuàng)造將來。現(xiàn)在,在中國已經(jīng)有2600多家客戶在用我們的產(chǎn)品和服務(wù),這已經(jīng)是不錯的成績。當(dāng)然我們還有很多事情要做,在全球化進(jìn)程中,越來越多的公司要走到資本市場上去,我相信將有更多的企業(yè)可以和我們成為合作伙伴。
我們的愿景是希望5年內(nèi)把中國發(fā)展成為SAP最重要的市場之一,這也是公司對我們的期望。雖然在市場當(dāng)中有很多不確定的因素,但是有的客戶即便現(xiàn)在困難,也會上信息化項目,所以我覺得機(jī)會和挑戰(zhàn)是并存的。SAP在中國市場應(yīng)該會跑得更快。
推進(jìn)本土化戰(zhàn)略滿足市場需求
劉東:像許多跨國公司一樣,SAP在中國也提出了本土化戰(zhàn)略,即在產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)新等方面進(jìn)一步實現(xiàn)本土化。你們將采取哪些措施推動本土化戰(zhàn)略的實施?
張烈生:我覺得有幾個方面:第一方面是人;第二方面是合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng);第三方面是產(chǎn)品;第四方面是基礎(chǔ)建設(shè)。過去我們在這4方面都做了一些事情,而且做得不錯,若繼續(xù)開拓下去還會有很多空間。
在“人”方面,SAP(中國)公司目前擁有大約2500名員工,所有SAP(中國)公司的員工和管理團(tuán)隊成員大多數(shù)都是中國人,50%以上都是本土員工,包括有海外背景和在中國本地創(chuàng)業(yè)起家的各類員工,還包括我們的實驗室、全球服務(wù)支持中心、生態(tài)系統(tǒng)、服務(wù)的合作伙伴等。我們在中國還有一個SAP創(chuàng)新社區(qū),目前有5萬人。下一步我們還要開發(fā)更多本地的業(yè)務(wù)渠道,加強(qiáng)同ISV(獨立軟件開發(fā)商)的合作,比如我們會讓ISV開發(fā)一些軟件。在生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中,我們目前正在與中國各類學(xué)校展開合作,并且希望在明年會有100家大學(xué)與我們合作,我們可以為他們提供自主培訓(xùn)。
在產(chǎn)品方面,我們一直在做產(chǎn)品的漢化工作,并開發(fā)適應(yīng)中國法規(guī)、會計標(biāo)準(zhǔn)等要求的補(bǔ)丁。接下來,我們要更多地去聽取中國客戶的聲音,然后將這些意見融入產(chǎn)品中。
我們會繼續(xù)加強(qiáng)整個生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè),提高客戶的滿意度,降低項目實施成本。一個產(chǎn)品要提高核心競爭力還是要在降低整體擁有成本(TCO)上面下工夫。當(dāng)然,我們要加強(qiáng)渠道的建設(shè),培養(yǎng)更多的本地合作伙伴,并與其展開更基礎(chǔ)的技術(shù)合作。
劉東:SAP是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)端到端解決方案的提供商,在全球已經(jīng)擁有8萬多客戶。中國企業(yè)在管理理念、組織架構(gòu)、運作模式等方面發(fā)展變化都很快。在中國,ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)實施更是被稱為企業(yè)的“一把手工程”。你們?nèi)绾尾拍茏龅阶寶W美比較成熟的管理經(jīng)驗,更好地適應(yīng)中國企業(yè)個性化的需求?
張烈生:有些人覺得SAP的系統(tǒng)比較復(fù)雜,但我們其實一直在簡化軟件的前端展示。SAP為什么收購Bus-inessObjects公司呢?其實就是希望用戶使用的界面更簡單,讓用戶應(yīng)用起來更容易。在后臺,SAP也提供很多的經(jīng)驗和選擇。我們的客戶在選擇企業(yè)發(fā)展道路的時候,系統(tǒng)會提供很多種選擇。如果提供很多種選擇的話,有人可能就會認(rèn)為很復(fù)雜,但是它的確能給客戶提供很多的可能性。我認(rèn)為要簡化系統(tǒng)不應(yīng)該在任務(wù)里簡化,一個企業(yè)決定其在ERP實施過程中所走的道路是很難做到“簡單”的。
可能有人會說ERP實施是“一把手工程”,我覺得用ERP也好,或者是用其他的企業(yè)管理系統(tǒng)也好,可以分幾個層次:最簡單的層次是代替手工操作,也就是自動化,這是最原始的;再進(jìn)一個層次是希望能夠改變企業(yè)流程;第三個層次是希望它除了能起到前端的作用,還可以幫助企業(yè)管理層做決策;第四個層次是,做好決策以后還可以進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新。所以“一把手”的作用在于第二、第三、第四個層次中。我覺得很重要的一點是:“一把手”想要達(dá)到什么樣的企業(yè)目標(biāo),企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。如果想達(dá)到一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo),企業(yè)“一把手”的力度就要更大,因為你要完成轉(zhuǎn)變就會有抗拒的力量出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的想法和工作人員的想法是不是一致,到底這個工作是不是很“透”,大家是不是一條心,這些對于這個項目的成功也很重要。假如說我是做財務(wù)的,其他部門要與我做所有端到端一體化,這個項目的復(fù)雜程度便會成倍地增長。
劉東:面對國際金融危機(jī),中國政府提出了“保增長、調(diào)結(jié)構(gòu)、上水平、惠民生”等一系列戰(zhàn)略措施,并且提出了十大行業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃。中國市場對軟件產(chǎn)品的需求還是很大的。我們知道,在這個領(lǐng)域,SAP不但面臨著甲骨文、IBM等跨國公司的競爭,也面臨著本土企業(yè)如金蝶、用友的挑戰(zhàn)。你們將如何進(jìn)一步打造下一步核心競爭力,滿足中國市場的需求?
張烈生:SAP在中國的發(fā)展有著非常好的基礎(chǔ),我們得到了中國客戶的廣泛認(rèn)可和支持。當(dāng)然我們也知道,合理競爭是一個市場發(fā)展的良性信號,只有競爭才能促進(jìn)所有企業(yè)的不斷發(fā)展、創(chuàng)新,才能為所有中國客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。
我們和競爭對手相比,有兩個比較大的不同之處,第一,SAP的產(chǎn)品蘊含著非常深的行業(yè)知識和最佳業(yè)務(wù)實踐。現(xiàn)在,有很多小企業(yè)變大以后還是轉(zhuǎn)來購買SAP的產(chǎn)品,很重要的一個原因是因為我們的產(chǎn)品能為他們提供進(jìn)一步發(fā)展所需要的一些比較深入的行業(yè)知識和最佳業(yè)務(wù)實踐。第二,SAP擁有資金和財力優(yōu)勢。規(guī)模較小的軟件企業(yè)都面臨著資金和財力帶來的局限性。小的軟件企業(yè)要想跟上每一個技術(shù)發(fā)展的進(jìn)步和新趨勢,實際上是相當(dāng)困難的。我們公司內(nèi)部會有幾千名開發(fā)人員來配合和支持每一個技術(shù)方面的進(jìn)步和潮流。
我覺得中國市場是很大的,因此我們有空間。盡管會存在競爭,我也很尊敬我們的對手。對SAP來說,端到端的整合是很重要的一個地方。即使在我們做并購的時候,并購的指導(dǎo)思想也是被并購的廠商要能和SAP的產(chǎn)品和服務(wù)整合起來,這是SAP第一考量的因素。因此,Busi-nessObjects被并購之后,我們就很快完成了整合。我們并購的往往是一些像ISV這樣已經(jīng)合作幾年的公司,這會讓并購變得水到渠成。
和競爭對手相比,我們還具備以下優(yōu)勢:
首先是全球化優(yōu)勢。我們在全球有8萬多客戶,我們幫助客戶遵從全球各個國家的法規(guī)條例。當(dāng)中國站到國際大舞臺上的時候,我們這些全球化的經(jīng)驗就會產(chǎn)生作用。
其次是端到端優(yōu)勢。我們并購BusinessObjects,是因為我們希望SAP解決方案能更容易被客戶接受,我們要建成一個端到端的管理。還有一個就是我們著眼于客戶的可持續(xù)發(fā)展,衡量一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有很多指標(biāo),包括社會責(zé)任、環(huán)保責(zé)任等等。從這些角度出發(fā),你會發(fā)現(xiàn)SAP所專注的領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的ERP。從ERP延伸出去,服務(wù)的層次從企業(yè)后臺的技術(shù)人員一直延伸到企業(yè)CEO,管理系統(tǒng)也從企業(yè)后臺部分延伸到供應(yīng)鏈等處。這是我們的信念,這也是我們追求的核心目標(biāo)。
再次,與競爭對手相比,在生態(tài)系統(tǒng)方面,SAP應(yīng)該是更開放的,我們會把SAP好的技術(shù)開放,與好的軟件公司合作,而不是盲目地去找很多服務(wù)合作伙伴。舉一個例子,去年我們收購一個叫Lighthammer的小公司,是做MES解決方案的,它在2005年的時候作為一個軟件開發(fā)公司采用了我們的平臺,然后在上面開發(fā)解決方案。去年這個系統(tǒng)成熟了,我們就把這家公司收購了。對此,他們也很高興、很愿意。像這些合作模式,也許今后在中國本土化的過程當(dāng)中也有可能發(fā)生,而且我們非常愿意看到。我覺得在中國市場我們有競爭也有合作,這與其他外國公司的定位有所不同。
劉東:也就是說,你們在中國的一些競爭對手,在以后可能會成為合作伙伴,甚至是并購的對象。在你心目當(dāng)中,哪一類企業(yè)將來合作的程度會更密切,走得會更近一些?
張烈生:并不僅是并購,合作的方式是很多的。我們看到很多的例子,無論是汽車行業(yè)還是其他行業(yè),早期都是合作的。但在軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、IT行業(yè)里,很少有此類合作。
我們合作的對象最好是在行業(yè)當(dāng)中有一定基礎(chǔ)的,這樣合作進(jìn)程會比較快一些。這種合作在幾方面會存在互補(bǔ),比如技術(shù)。
實施ERP是各方博弈的系統(tǒng)工程
劉東:剛才你特別提到SAP要加強(qiáng)合作伙伴和產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。我們知道,SAP作為軟件提供商,必須與客戶和合作伙伴共同發(fā)展,為客戶創(chuàng)造價值才具有生命力。你們在這些方面有什么具體舉措?
張烈生:我們主要通過下面幾方面來為客戶提供價值:
第一是我們的產(chǎn)品及行業(yè)經(jīng)驗。產(chǎn)品的價值體現(xiàn)在什么地方呢?首先,體現(xiàn)在整合上,比如業(yè)務(wù)和財務(wù)的整合,還有對外和對內(nèi)的整合。我們的客戶會追求業(yè)務(wù)效益的最大化。其次,在這幾十年里,SAP(中國)公司從全中國上萬名客戶中提取了頗具行業(yè)深度的經(jīng)驗,把它提煉出來嵌入我們的軟件,再返回給我們用戶,這使得我們的客戶實施時間會縮短。同時,會減少二次開發(fā),實施成功的機(jī)會也會提高。
第二是前期調(diào)研。我們會在實施前期幫助客戶做一些調(diào)研,通過特殊的顧問或者是其他調(diào)查方法發(fā)現(xiàn)一些問題。通過這種前期的調(diào)研,可以幫助我們的客戶清晰洞察、清晰思考,并且了解如何運用科技的力量實現(xiàn)精益運營、獲得更高的收益以及實現(xiàn)清晰運營。
第三是售后服務(wù),即IT運維。過去人們一直強(qiáng)調(diào)運維的是硬件,大家比較認(rèn)這個。硬件維修,比如換一個主機(jī)板是比較切實的,但其實軟件運維服務(wù)的價值更大,但是這在過去往往被忽略掉。我們的SAPAGS (ActiveGlobalSupport)會7×24小時為客戶服務(wù),報告客戶其系統(tǒng)是否可用。當(dāng)然,除了系統(tǒng)本身以外我們還有其他的運維服務(wù),畢竟IT運維不僅僅包括產(chǎn)品的修復(fù),還包括提供整個運維工程好的流程和方法,比如系統(tǒng)及時的備份。
第四是通過合作伙伴的實施來體現(xiàn)價值。SAP在中國大概有40家服務(wù)的合作伙伴,其中除了幾家是跨國企業(yè),大部分是中國本地的合作伙伴。它們都發(fā)揮著各自的優(yōu)勢。我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是他們技能的培養(yǎng),通過合作上的管理,可以讓他們做事情的質(zhì)量有所保證,而且資源也有保證,從而能夠?qū)崿F(xiàn)其想法。
劉東:ERP實施,有三分軟件、七分實施、十分管理之說。最近我們在國家級兩化融合試驗區(qū)——— 青島采訪,發(fā)現(xiàn)SAP在那里擁有比較高的市場占有率。有的企業(yè)效果很好,有的企業(yè)效果卻低于預(yù)期,你認(rèn)為造成這種狀況的主要原因是什么?
張烈生:應(yīng)該說,絕大多數(shù)SAP用戶都是獲得了價值的。我剛才也提到了,項目開始時要考慮它的定位,包括策劃、流程的改變和創(chuàng)新。定位則要相應(yīng)的考慮:要改變多少現(xiàn)在的工作方法去順應(yīng)思路,抑或是要遷就?這個決定于你的需求,需求會決定很多方面。另外,我覺得成功的因素就是“一把手”制定的方向和推行的力度。最近我剛剛?cè)チ诵旃ぜ瘓F(tuán),徐工集團(tuán)僅僅用6個月的時間,就完成了旗下最大工廠的上線,是董事長親自在推,他非常關(guān)注這個事情。這是一個很好的例子。
制定目標(biāo)之后,接下來就是執(zhí)行的力度,這些都是系統(tǒng)工程要做的事情。我們提供的解決方案本身是否已經(jīng)具備了成型的東西,使得大家都可以采集,這都會影響到客戶的轉(zhuǎn)變。我們看到,很多成功的客戶希望利用這些SAP的最佳業(yè)務(wù)實踐來幫助自身完成轉(zhuǎn)型,同時達(dá)到更高的層次。
實施ERP多方面的因素都可以影響成敗。我反復(fù)講過,任何一個系統(tǒng)工程都要考慮很多因素,包括領(lǐng)導(dǎo)力、項目的管控、需求的確立等等,以及一把手想做成什么樣。這永遠(yuǎn)是風(fēng)險、目標(biāo)等幾方面博弈的過程。通過SAP產(chǎn)品的行業(yè)特性,使得我們可以盡量接近客戶要做的事情,同時加強(qiáng)前期做的服務(wù),讓他提早看到投資和回報的關(guān)系。另外,我們也在加強(qiáng)售后服務(wù),把IT運維做到位,幫助客戶規(guī)避在實施過程當(dāng)中遇到的問題。
軟件只是一個平臺,它有它的功能,它畢竟是一個企業(yè)管理軟件,目標(biāo)管理等這些都是很重要的成功的要素。這方面,國外的案例其實能給我們打開一個視角。相比于一般的軟效益,美國空氣化工產(chǎn)品公司在判斷IT系統(tǒng)的成功方面很嚴(yán)謹(jǐn),他們有實實在在的數(shù)據(jù)做依據(jù),包括通過實際的轉(zhuǎn)型達(dá)到的效益并量化一些指標(biāo)。與中國一些客戶很不一樣的地方是,外國這些成功的客戶對系統(tǒng)實施成功與否會定一些合理的指標(biāo)(不光是IT部門的指標(biāo),還有很多其他量化的指標(biāo)),并將這些指標(biāo)有效地傳達(dá)下去。
劉東:在我們的采訪過程中,一些企業(yè)對SAP有所抱怨,比如產(chǎn)品價格比較高,尤其產(chǎn)品升級的價格比較高。另外定價策略也存在一些隨意性,跟大公司的品牌不相稱。針對客戶的反映你有什么看法?
張烈生:首先,我解釋一下SAP是怎么定價的。打個比方,如果是賣磁盤的話,多是以多少容量定價的,而對于軟件行業(yè)來說,多是以登記用戶的多少來定,這方面,我們也有一套專門的方法。另外,我們有一些特殊的行業(yè)軟件包,有一些軟件是根據(jù)客戶的財務(wù)指標(biāo)來做的。比如你的收入是1億元,這個軟件的價值就應(yīng)該是100萬元,這就是我們計價的方式,而且要根據(jù)客戶上限來定。從去年開始,我們有了一套整體方法進(jìn)行規(guī)范。
我們在中國的軟件產(chǎn)品的價格不會比在德國的高。我們是以價值為依據(jù)定價的,目的是讓客戶了解,這個系統(tǒng)會給其帶來更大的價值。
話說回來,假如我們分析中國的軟件市場,中國軟件市場跟GDP的比例是不成正比的。如果中國真的是全球化的經(jīng)濟(jì)體系,那么是不是軟件行業(yè)的發(fā)展受到了制約呢?這個問題是值得大家思考的。在中國投入IT建設(shè)30年以上的企業(yè),如果還是將60%-70%的錢投在硬件方面,我覺得是不平衡的。不光是對SAP,對其他軟件供應(yīng)商和服務(wù)商而言都是一樣的道理。如果對于軟件的價值認(rèn)定不準(zhǔn)確,一定會有人覺得價格高,但我們覺得必須要通過價格傳遞,讓人覺得這個軟件產(chǎn)品是有價值的。
劉東:SAP在中國的客戶除了很多大企業(yè),還包括一些中小企業(yè)。針對不同的企業(yè)SAP的策略有哪些不同?
張烈生:在絕大多數(shù)人的眼中,SAP公司是一個為大公司提供軟件的供應(yīng)商。當(dāng)然,我們在大企業(yè)市場中確實也做得非常不錯。但實際上SAP也是中小企業(yè)軟件供應(yīng)市場中的領(lǐng)先者。SAP所界定的中小企業(yè)是指員工少于2500人的企業(yè)。在我們?nèi)蚍秶鷥?nèi)所有的客戶總數(shù)中有80%是中小企業(yè)。而在我們?nèi)蚴杖氘?dāng)中,30%的收入也來自于中小企業(yè)市場。中小企業(yè)的市場是我們一個最主要的、最大的業(yè)務(wù)增長引擎,即便是在當(dāng)前不樂觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,它也仍然是我們的增長點,而且其增長速度會進(jìn)一步擴(kuò)大。
未來,我們要加強(qiáng)的地方有兩處,一個是需要加強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè),要有更多的合作伙伴和渠道幫助我們做事情,同時提高我們的產(chǎn)品性能。現(xiàn)在我們有一整套不同的產(chǎn)品在里面,比如SAPBusinessAll-in-One解決方案,主要是提供深度的行業(yè)最佳實踐的解決方案;還有SAPBusinessOne、SAPBusinessByDesign。SAPBusi-nessByDesign是針對員工在500人以下的中小型企業(yè)定制的軟件套件。另外,我們還有SAPBusinessAll-in-One快速啟動版。未來我們會繼續(xù)加強(qiáng)這些產(chǎn)品。值得一提的是,我們將不斷地去嘗試SaaS。
記者手札:大市場需要大手筆
李佳師
相對于其他軟件巨頭,SAP戰(zhàn)略路線和企業(yè)架構(gòu)一直比較穩(wěn)定,這與其穩(wěn)固的企業(yè)級管理軟件老大的地位有關(guān)。但是現(xiàn)在SAP也已沒有了高枕無憂的日子。從全球競爭對手看,以甲骨文為首的競爭者通過大量并購,在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域羽翼越來越豐滿,不斷蠶食SAP的領(lǐng)地;從軟件產(chǎn)業(yè)趨勢來看,IBM、微軟等不斷向應(yīng)用層面滲透,軟件越來越呈現(xiàn)出一體化的趨勢,SAP面臨是否轉(zhuǎn)向一體化的選擇;從用戶的服務(wù)需求來看,不斷升級和多元的服務(wù)方式,也使SAP需要再度考量原有的服務(wù)模式。樹欲靜而風(fēng)不止,因此業(yè)界猜測SAP將有大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整的可能。
在中國,SAP除需與跨國公司的競爭對手在這個市場上同臺競爭;還要面臨來自用友、金蝶等本土廠商的圍追堵截。而作為全球矚目的新興市場,盡管SAP在中國的增長速度高于全球,但SAP在中國的營業(yè)收入在全球區(qū)域市場中排名不在前10位。這樣的背景下SAP要想突破必須對中國市場進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。一年前,張烈生離開服務(wù)多年的IBM公司科技服務(wù)部執(zhí)掌SAP的中國業(yè)務(wù)。一如當(dāng)年,他依然選擇了低調(diào),并聲稱主要是學(xué)習(xí),但其實這一年他對SAP在中國的戰(zhàn)略動了“大手腳”。
首先是從總部爭取更多資源。相對于甲骨文、IBM、微軟等國外軟件巨頭在中國,SAP中國公司獲得總部資源并不“特殊”。而張烈生卻定下了未來5年SAP(中國)公司要成為SAP全球排名前三的市場目標(biāo),“僅靠總部按計劃的資源配給是不行的”,必須從總部獲得更多的資源。而這一切的實現(xiàn)前提是總部足夠了解中國市場的特殊性,張烈生與總部的溝通變得“任重而道遠(yuǎn)”。微軟中國從總部拿到62億美元、思科中國從總部獲得180億美元、還有IBM從總部獲得的中國投資基金都曾經(jīng)歷了漫長的過程。而這些資源和投資為這些外國公司在中國的跨越式發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用,SAP中國公司需要同樣的資源。
其次是找到在中國有突破性的戰(zhàn)略機(jī)會。經(jīng)過這些年的發(fā)展,SAP在中國已經(jīng)進(jìn)入增長的相對平緩期,要想獲得更大增長必須找到新的突破口。張烈生意識到必須抓住中國產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃、兩化融合、數(shù)字城市的升級等機(jī)會順勢而為,強(qiáng)化SAP與政府、行業(yè)協(xié)會等機(jī)構(gòu)的合作以帶來更大的市場。所以他在公司成立了政府合作部并與國資委相關(guān)機(jī)構(gòu)展開合作,而這僅僅是開始。
再次是更大規(guī)模地做大產(chǎn)業(yè)鏈條。現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭,張烈生非常明白這個道理。所以他加快SAP人才在二、三級城市的落地,找出一切可能去做大生態(tài)鏈條。
在張烈生的眼里,無論是IBM還是SAP,無論總部在美國還是在德國,都是全球化的公司,這些公司“都非常強(qiáng)調(diào)全球化執(zhí)行力”,對戰(zhàn)略的調(diào)整都是相當(dāng)慎重。作為一個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,就必須在這樣的架構(gòu)和框架下,爭取到最大的資源,并最大化地利用。要想有跨越式的發(fā)展就必須有跨越式的布局。
進(jìn)入論壇>>聲明:IT商業(yè)新聞網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的,并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考。新聞咨詢:(010)68023640.推薦閱讀
2008年發(fā)生了更多更大的變化。戴爾知道,他想要改變公司的管理文化,讓高管們抓住新的商機(jī),敢于承擔(dān)風(fēng)險,但是他不知道應(yīng)該如何去實現(xiàn)那個目標(biāo)。他向通用電氣的資深元老BrianGladden求教。 10月20日消息,日前《商業(yè)>>>詳細(xì)閱讀
本文標(biāo)題:張烈生:SAP在中國市場應(yīng)該跑得更快
地址:http://m.sdlzkt.com/a/xie/20111230/199436.html