相對(duì)于其他軟件巨頭，SAP戰(zhàn)略路線和企業(yè)架構(gòu)一直比較穩(wěn)定，這與其穩(wěn)固的企業(yè)級(jí)管理軟件老大的地位有關(guān)。但是現(xiàn)在SAP也已沒有了高枕無憂的日子。

SAP公司中國(guó)區(qū)總裁 張烈生

時(shí) 間：2009年9月14日地 點(diǎn)：SAP (中國(guó)）公司北京辦公室 人 物：SAP公司中國(guó)區(qū)總裁 張烈生 采訪人：《中國(guó)電子報(bào)》總編輯 劉東 五年內(nèi)中國(guó)將成為SAP全球三大市場(chǎng)之一

劉東：你是去年5月開始擔(dān)任SAP中國(guó)區(qū)總裁的，一年多來，面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是國(guó)際金融危機(jī)的沖擊，你重點(diǎn)做了哪些工作？SAP（中國(guó)）公司去年的業(yè)績(jī)?nèi)绾危�今年在業(yè)務(wù)上取得了哪些新的進(jìn)展？

張烈生：這一段時(shí)間我所做的工作主要集中在以下幾個(gè)方面：

第一，認(rèn)識(shí)SAP。不光是認(rèn)識(shí)SAP（中國(guó)）公司的情況，還要了解SAP總體的情況。例如，這個(gè)公司是什么樣的公司？企業(yè)文化是什么？核心優(yōu)勢(shì)又是什么？其實(shí)到今天我還沒有完全了解，因此需要盡量去學(xué)習(xí)。第二，我需要重新看清楚SAP（中國(guó)）公司的長(zhǎng)期發(fā)展，需要思考公司的短板和將來所要做的事情。

去年我們的成績(jī)還不錯(cuò)。今年，我們并沒有在亞太區(qū)把中國(guó)的情況單獨(dú)拿出來分析，但總的來說SAP中國(guó)的業(yè)績(jī)還是在朝著好的方向走。即便是遇到國(guó)際金融危機(jī)，也還是有很多的亮點(diǎn)，比方說并購(gòu)BusinessObjects以后，兩家公司就進(jìn)行了有效的融合，這對(duì)于SAP來講是好的事情。

另外，即便在國(guó)際金融危機(jī)的陰影下，SAP（中國(guó)）公司還是贏得了一些很好的客戶，比如在2009年第二季度，SAP中國(guó)與中國(guó)交通銀行、中國(guó)出口信用保險(xiǎn)公司、中國(guó)石油化工集團(tuán)、中國(guó)煙草總公司福建省分公司等客戶成功簽約。這說明很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期仍然在進(jìn)行著戰(zhàn)略投資。

我特別想提到其中一個(gè)客戶———玖龍紙業(yè)，它是致力于以再生資源廢紙為主要原料生產(chǎn)高檔包裝用紙的中型規(guī)模企業(yè)。這家公司今年6月與SAP公司簽約，全面推進(jìn)包括財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理、項(xiàng)目管理以及客戶關(guān)系管理等財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理的SAP系統(tǒng)優(yōu)化方案，以進(jìn)一步提升集團(tuán)及各基地的系統(tǒng)管理水平，為業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)到一定程度以后提供更強(qiáng)有力的支撐。

因此，我覺得當(dāng)前是各種規(guī)模的企業(yè)重新思考其商業(yè)策略的最佳時(shí)機(jī)。這段時(shí)間對(duì)任何公司來說都是機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)并存。

劉東：看來你對(duì)SAP中國(guó)區(qū)一年以來的運(yùn)轉(zhuǎn)情況還是比較滿意的。目前中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)在SAP全球市場(chǎng)中占據(jù)多大比重，你曾經(jīng)提出要把中國(guó)市場(chǎng)培育成為SAP全球的前三強(qiáng)，這個(gè)目標(biāo)什么時(shí)候能夠?qū)崿F(xiàn)？

張烈生：中國(guó)市場(chǎng)目前在SAP全球市場(chǎng)份額當(dāng)中不算特別大，但是我們?cè)鲩L(zhǎng)的幅度比SAP全球市場(chǎng)要高。我現(xiàn)在思考的一個(gè)問題是，“在未來一段時(shí)間當(dāng)中，我們?nèi)绾文茏龅酶��?rdquo;？我看事情不是看過去而是看將來，因?yàn)槲覀兏淖儾涣诉^去，但是可以創(chuàng)造將來。現(xiàn)在，在中國(guó)已經(jīng)有2600多家客戶在用我們的產(chǎn)品和服務(wù)，這已經(jīng)是不錯(cuò)的成績(jī)。當(dāng)然我們還有很多事情要做，在全球化進(jìn)程中，越來越多的公司要走到資本市場(chǎng)上去，我相信將有更多的企業(yè)可以和我們成為合作伙伴。

我們的愿景是希望5年內(nèi)把中國(guó)發(fā)展成為SAP最重要的市場(chǎng)之一，這也是公司對(duì)我們的期望。雖然在市場(chǎng)當(dāng)中有很多不確定的因素，但是有的客戶即便現(xiàn)在困難，也會(huì)上信息化項(xiàng)目，所以我覺得機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)是并存的。SAP在中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該會(huì)跑得更快。

推進(jìn)本土化戰(zhàn)略滿足市場(chǎng)需求

劉東：像許多跨國(guó)公司一樣，SAP在中國(guó)也提出了本土化戰(zhàn)略，即在產(chǎn)品、服務(wù)、創(chuàng)新等方面進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)本土化。你們將采取哪些措施推動(dòng)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施？

張烈生：我覺得有幾個(gè)方面：第一方面是人；第二方面是合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)；第三方面是產(chǎn)品；第四方面是基礎(chǔ)建設(shè)。過去我們?cè)谶@4方面都做了一些事情，而且做得不錯(cuò)，若繼續(xù)開拓下去還會(huì)有很多空間。

在“人”方面，SAP（中國(guó)）公司目前擁有大約2500名員工，所有SAP（中國(guó)）公司的員工和管理團(tuán)隊(duì)成員大多數(shù)都是中國(guó)人，50%以上都是本土員工，包括有海外背景和在中國(guó)本地創(chuàng)業(yè)起家的各類員工，還包括我們的實(shí)驗(yàn)室、全球服務(wù)支持中心、生態(tài)系統(tǒng)、服務(wù)的合作伙伴等。我們?cè)谥袊?guó)還有一個(gè)SAP創(chuàng)新社區(qū)，目前有5萬人。下一步我們還要開發(fā)更多本地的業(yè)務(wù)渠道，加強(qiáng)同ISV(獨(dú)立軟件開發(fā)商)的合作，比如我們會(huì)讓ISV開發(fā)一些軟件。在生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中，我們目前正在與中國(guó)各類學(xué)校展開合作，并且希望在明年會(huì)有100家大學(xué)與我們合作，我們可以為他們提供自主培訓(xùn)。

在產(chǎn)品方面，我們一直在做產(chǎn)品的漢化工作，并開發(fā)適應(yīng)中國(guó)法規(guī)、會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等要求的補(bǔ)丁。接下來，我們要更多地去聽取中國(guó)客戶的聲音，然后將這些意見融入產(chǎn)品中。

我們會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)，提高客戶的滿意度，降低項(xiàng)目實(shí)施成本。一個(gè)產(chǎn)品要提高核心競(jìng)爭(zhēng)力還是要在降低整體擁有成本(TCO)上面下工夫。當(dāng)然，我們要加強(qiáng)渠道的建設(shè)，培養(yǎng)更多的本地合作伙伴，并與其展開更基礎(chǔ)的技術(shù)合作。

劉東：SAP是能夠提供企業(yè)戰(zhàn)略到執(zhí)行的閉環(huán)端到端解決方案的提供商，在全球已經(jīng)擁有8萬多客戶。中國(guó)企業(yè)在管理理念、組織架構(gòu)、運(yùn)作模式等方面發(fā)展變化都很快。在中國(guó)，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）實(shí)施更是被稱為企業(yè)的“一把手工程”。你們?nèi)绾尾拍茏龅阶寶W美比較成熟的管理經(jīng)驗(yàn)，更好地適應(yīng)中國(guó)企業(yè)個(gè)性化的需求？

張烈生：有些人覺得SAP的系統(tǒng)比較復(fù)雜，但我們其實(shí)一直在簡(jiǎn)化軟件的前端展示。SAP為什么收購(gòu)Bus-inessObjects公司呢？其實(shí)就是希望用戶使用的界面更簡(jiǎn)單，讓用戶應(yīng)用起來更容易。在后臺(tái)，SAP也提供很多的經(jīng)驗(yàn)和選擇。我們的客戶在選擇企業(yè)發(fā)展道路的時(shí)候，系統(tǒng)會(huì)提供很多種選擇。如果提供很多種選擇的話，有人可能就會(huì)認(rèn)為很復(fù)雜，但是它的確能給客戶提供很多的可能性。我認(rèn)為要簡(jiǎn)化系統(tǒng)不應(yīng)該在任務(wù)里簡(jiǎn)化，一個(gè)企業(yè)決定其在ERP實(shí)施過程中所走的道路是很難做到“簡(jiǎn)單”的。

可能有人會(huì)說ERP實(shí)施是“一把手工程”，我覺得用ERP也好，或者是用其他的企業(yè)管理系統(tǒng)也好，可以分幾個(gè)層次：最簡(jiǎn)單的層次是代替手工操作，也就是自動(dòng)化，這是最原始的；再進(jìn)一個(gè)層次是希望能夠改變企業(yè)流程；第三個(gè)層次是希望它除了能起到前端的作用，還可以幫助企業(yè)管理層做決策；第四個(gè)層次是，做好決策以后還可以進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新。所以“一把手”的作用在于第二、第三、第四個(gè)層次中。我覺得很重要的一點(diǎn)是：“一把手”想要達(dá)到什么樣的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是什么。如果想達(dá)到一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)“一把手”的力度就要更大，因?yàn)槟阋�完成轉(zhuǎn)變就會(huì)有抗拒的力量出現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)的想法和工作人員的想法是不是一致，到底這個(gè)工作是不是很“透”，大家是不是一條心，這些對(duì)于這個(gè)項(xiàng)目的成功也很重要。假如說我是做財(cái)務(wù)的，其他部門要與我做所有端到端一體化，這個(gè)項(xiàng)目的復(fù)雜程度便會(huì)成倍地增長(zhǎng)。

劉東：面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)，中國(guó)政府提出了“保增長(zhǎng)、調(diào)結(jié)構(gòu)、上水平、惠民生”等一系列戰(zhàn)略措施，并且提出了十大行業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)軟件產(chǎn)品的需求還是很大的。我們知道，在這個(gè)領(lǐng)域，SAP不但面臨著甲骨文、IBM等跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)，也面臨著本土企業(yè)如金蝶、用友的挑戰(zhàn)。你們將如何進(jìn)一步打造下一步核心競(jìng)爭(zhēng)力，滿足中國(guó)市場(chǎng)的需求？

張烈生：SAP在中國(guó)的發(fā)展有著非常好的基礎(chǔ)，我們得到了中國(guó)客戶的廣泛認(rèn)可和支持。當(dāng)然我們也知道，合理競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)市場(chǎng)發(fā)展的良性信號(hào)，只有競(jìng)爭(zhēng)才能促進(jìn)所有企業(yè)的不斷發(fā)展、創(chuàng)新，才能為所有中國(guó)客戶提供最優(yōu)秀的產(chǎn)品、解決方案和服務(wù)。

我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，有兩個(gè)比較大的不同之處，第一，SAP的產(chǎn)品蘊(yùn)含著非常深的行業(yè)知識(shí)和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。現(xiàn)在，有很多小企業(yè)變大以后還是轉(zhuǎn)來購(gòu)買SAP的產(chǎn)品，很重要的一個(gè)原因是因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品能為他們提供進(jìn)一步發(fā)展所需要的一些比較深入的行業(yè)知識(shí)和最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐。第二，SAP擁有資金和財(cái)力優(yōu)勢(shì)。規(guī)模較小的軟件企業(yè)都面臨著資金和財(cái)力帶來的局限性。小的軟件企業(yè)要想跟上每一個(gè)技術(shù)發(fā)展的進(jìn)步和新趨勢(shì)，實(shí)際上是相當(dāng)困難的。我們公司內(nèi)部會(huì)有幾千名開發(fā)人員來配合和支持每一個(gè)技術(shù)方面的進(jìn)步和潮流。

我覺得中國(guó)市場(chǎng)是很大的，因此我們有空間。盡管會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)，我也很尊敬我們的對(duì)手。對(duì)SAP來說，端到端的整合是很重要的一個(gè)地方。即使在我們做并購(gòu)的時(shí)候，并購(gòu)的指導(dǎo)思想也是被并購(gòu)的廠商要能和SAP的產(chǎn)品和服務(wù)整合起來，這是SAP第一考量的因素。因此，Busi-nessObjects被并購(gòu)之后，我們就很快完成了整合。我們并購(gòu)的往往是一些像ISV這樣已經(jīng)合作幾年的公司，這會(huì)讓并購(gòu)變得水到渠成。

和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們還具備以下優(yōu)勢(shì)：

首先是全球化優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谌�球�?萬多客戶，我們幫助客戶遵從全球各個(gè)國(guó)家的法規(guī)條例。當(dāng)中國(guó)站到國(guó)際大舞臺(tái)上的時(shí)候，我們這些全球化的經(jīng)驗(yàn)就會(huì)產(chǎn)生作用。

其次是端到端優(yōu)勢(shì)。我們并購(gòu)BusinessObjects，是因?yàn)槲覀兿Ｍ鸖AP解決方案能更容易被客戶接受，我們要建成一個(gè)端到端的管理。還有一個(gè)就是我們著眼于客戶的可持續(xù)發(fā)展，衡量一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有很多指標(biāo)，包括社會(huì)責(zé)任、環(huán)保責(zé)任等等。從這些角度出發(fā)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)SAP所專注的領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的ERP。從ERP延伸出去，服務(wù)的層次從企業(yè)后臺(tái)的技術(shù)人員一直延伸到企業(yè)CEO，管理系統(tǒng)也從企業(yè)后臺(tái)部分延伸到供應(yīng)鏈等處。這是我們的信念，這也是我們追求的核心目標(biāo)。

再次，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，在生態(tài)系統(tǒng)方面，SAP應(yīng)該是更開放的，我們會(huì)把SAP好的技術(shù)開放，與好的軟件公司合作，而不是盲目地去找很多服務(wù)合作伙伴。舉一個(gè)例子，去年我們收購(gòu)一個(gè)叫Lighthammer的小公司，是做MES解決方案的，它在2005年的時(shí)候作為一個(gè)軟件開發(fā)公司采用了我們的平臺(tái)，然后在上面開發(fā)解決方案。去年這個(gè)系統(tǒng)成熟了，我們就把這家公司收購(gòu)了。對(duì)此，他們也很高興、很愿意。像這些合作模式，也許今后在中國(guó)本土化的過程當(dāng)中也有可能發(fā)生，而且我們非常愿意看到。我覺得在中國(guó)市場(chǎng)我們有競(jìng)爭(zhēng)也有合作，這與其他外國(guó)公司的定位有所不同。

劉東：也就是說，你們?cè)谥袊?guó)的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在以后可能會(huì)成為合作伙伴，甚至是并購(gòu)的對(duì)象。在你心目當(dāng)中，哪一類企業(yè)將來合作的程度會(huì)更密切，走得會(huì)更近一些？

張烈生：并不僅是并購(gòu)，合作的方式是很多的。我們看到很多的例子，無論是汽車行業(yè)還是其他行業(yè)，早期都是合作的。但在軟件行業(yè)、服務(wù)行業(yè)、IT行業(yè)里，很少有此類合作。

我們合作的對(duì)象最好是在行業(yè)當(dāng)中有一定基礎(chǔ)的，這樣合作進(jìn)程會(huì)比較快一些。這種合作在幾方面會(huì)存在互補(bǔ)，比如技術(shù)。

 

實(shí)施ERP是各方博弈的系統(tǒng)工程

劉東：剛才你特別提到SAP要加強(qiáng)合作伙伴和產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。我們知道，SAP作為軟件提供商，必須與客戶和合作伙伴共同發(fā)展，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才具有生命力。你們?cè)谶@些方面有什么具體舉措？

張烈生：我們主要通過下面幾方面來為客戶提供價(jià)值：

第一是我們的產(chǎn)品及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)在什么地方呢？首先，體現(xiàn)在整合上，比如業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的整合，還有對(duì)外和對(duì)內(nèi)的整合。我們的客戶會(huì)追求業(yè)務(wù)效益的最大化。其次，在這幾十年里，SAP（中國(guó)）公司從全中國(guó)上萬名客戶中提取了頗具行業(yè)深度的經(jīng)驗(yàn)，把它提煉出來嵌入我們的軟件，再返回給我們用戶，這使得我們的客戶實(shí)施時(shí)間會(huì)縮短。同時(shí)，會(huì)減少二次開發(fā)，實(shí)施成功的機(jī)會(huì)也會(huì)提高。

第二是前期調(diào)研。我們會(huì)在實(shí)施前期幫助客戶做一些調(diào)研，通過特殊的顧問或者是其他調(diào)查方法發(fā)現(xiàn)一些問題。通過這種前期的調(diào)研，可以幫助我們的客戶清晰洞察、清晰思考，并且了解如何運(yùn)用科技的力量實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)、獲得更高的收益以及實(shí)現(xiàn)清晰運(yùn)營(yíng)。

第三是售后服務(wù)，即IT運(yùn)維。過去人們一直強(qiáng)調(diào)運(yùn)維的是硬件，大家比較認(rèn)這個(gè)。硬件維修，比如換一個(gè)主機(jī)板是比較切實(shí)的，但其實(shí)軟件運(yùn)維服務(wù)的價(jià)值更大，但是這在過去往往被忽略掉。我們的SAPAGS (ActiveGlobalSupport)會(huì)7×24小時(shí)為客戶服務(wù)，報(bào)告客戶其系統(tǒng)是否可用。當(dāng)然，除了系統(tǒng)本身以外我們還有其他的運(yùn)維服務(wù)，畢竟IT運(yùn)維不僅僅包括產(chǎn)品的修復(fù)，還包括提供整個(gè)運(yùn)維工程好的流程和方法，比如系統(tǒng)及時(shí)的備份。

第四是通過合作伙伴的實(shí)施來體現(xiàn)價(jià)值。SAP在中國(guó)大概有40家服務(wù)的合作伙伴，其中除了幾家是跨國(guó)企業(yè)，大部分是中國(guó)本地的合作伙伴。它們都發(fā)揮著各自的優(yōu)勢(shì)。我們現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是他們技能的培養(yǎng)，通過合作上的管理，可以讓他們做事情的質(zhì)量有所保證，而且資源也有保證，從而能夠?qū)崿F(xiàn)其想法。

劉東：ERP實(shí)施，有三分軟件、七分實(shí)施、十分管理之說。最近我們?cè)趪?guó)家級(jí)兩化融合試驗(yàn)區(qū)——— 青島采訪，發(fā)現(xiàn)SAP在那里擁有比較高的市場(chǎng)占有率。有的企業(yè)效果很好，有的企業(yè)效果卻低于預(yù)期，你認(rèn)為造成這種狀況的主要原因是什么？

張烈生：應(yīng)該說，絕大多數(shù)SAP用戶都是獲得了價(jià)值的。我剛才也提到了，項(xiàng)目開始時(shí)要考慮它的定位，包括策劃、流程的改變和創(chuàng)新。定位則要相應(yīng)的考慮：要改變多少現(xiàn)在的工作方法去順應(yīng)思路，抑或是要遷就？這個(gè)決定于你的需求，需求會(huì)決定很多方面。另外，我覺得成功的因素就是“一把手”制定的方向和推行的力度。最近我剛剛?cè)チ诵旃ぜ瘓F(tuán)，徐工集團(tuán)僅僅用6個(gè)月的時(shí)間，就完成了旗下最大工廠的上線，是董事長(zhǎng)親自在推，他非常關(guān)注這個(gè)事情。這是一個(gè)很好的例子。

制定目標(biāo)之后，接下來就是執(zhí)行的力度，這些都是系統(tǒng)工程要做的事情。我們提供的解決方案本身是否已經(jīng)具備了成型的東西，使得大家都可以采集，這都會(huì)影響到客戶的轉(zhuǎn)變。我們看到，很多成功的客戶希望利用這些SAP的最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐來幫助自身完成轉(zhuǎn)型，同時(shí)達(dá)到更高的層次。

實(shí)施ERP多方面的因素都可以影響成敗。我反復(fù)講過，任何一個(gè)系統(tǒng)工程都要考慮很多因素，包括領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目的管控、需求的確立等等，以及一把手想做成什么樣。這永遠(yuǎn)是風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)等幾方面博弈的過程。通過SAP產(chǎn)品的行業(yè)特性，使得我們可以盡量接近客戶要做的事情，同時(shí)加強(qiáng)前期做的服務(wù)，讓他提早看到投資和回報(bào)的關(guān)系。另外，我們也在加強(qiáng)售后服務(wù)，把IT運(yùn)維做到位，幫助客戶規(guī)避在實(shí)施過程當(dāng)中遇到的問題。

軟件只是一個(gè)平臺(tái)，它有它的功能，它畢竟是一個(gè)企業(yè)管理軟件，目標(biāo)管理等這些都是很重要的成功的要素。這方面，國(guó)外的案例其實(shí)能給我們打開一個(gè)視角。相比于一般的軟效益，美國(guó)空氣化工產(chǎn)品公司在判斷IT系統(tǒng)的成功方面很嚴(yán)謹(jǐn)，他們有實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)做依據(jù)，包括通過實(shí)際的轉(zhuǎn)型達(dá)到的效益并量化一些指標(biāo)。與中國(guó)一些客戶很不一樣的地方是，外國(guó)這些成功的客戶對(duì)系統(tǒng)實(shí)施成功與否會(huì)定一些合理的指標(biāo)(不光是IT部門的指標(biāo)，還有很多其他量化的指標(biāo))，并將這些指標(biāo)有效地傳達(dá)下去。

劉東：在我們的采訪過程中，一些企業(yè)對(duì)SAP有所抱怨，比如產(chǎn)品價(jià)格比較高，尤其產(chǎn)品升級(jí)的價(jià)格比較高。另外定價(jià)策略也存在一些隨意性，跟大公司的品牌不相稱。針對(duì)客戶的反映你有什么看法？

張烈生：首先，我解釋一下SAP是怎么定價(jià)的。打個(gè)比方，如果是賣磁盤的話，多是以多少容量定價(jià)的，而對(duì)于軟件行業(yè)來說，多是以登記用戶的多少來定，這方面，我們也有一套專門的方法。另外，我們有一些特殊的行業(yè)軟件包，有一些軟件是根據(jù)客戶的財(cái)務(wù)指標(biāo)來做的。比如你的收入是1億元，這個(gè)軟件的價(jià)值就應(yīng)該是100萬元，這就是我們計(jì)價(jià)的方式，而且要根據(jù)客戶上限來定。從去年開始，我們有了一套整體方法進(jìn)行規(guī)范。

我們?cè)谥袊?guó)的軟件產(chǎn)品的價(jià)格不會(huì)比在德國(guó)的高。我們是以價(jià)值為依據(jù)定價(jià)的，目的是讓客戶了解，這個(gè)系統(tǒng)會(huì)給其帶來更大的價(jià)值。

話說回來，假如我們分析中國(guó)的軟件市場(chǎng)，中國(guó)軟件市場(chǎng)跟GDP的比例是不成正比的。如果中國(guó)真的是全球化的經(jīng)濟(jì)體系，那么是不是軟件行業(yè)的發(fā)展受到了制約呢？這個(gè)問題是值得大家思考的。在中國(guó)投入IT建設(shè)30年以上的企業(yè)，如果還是將60%-70%的錢投在硬件方面，我覺得是不平衡的。不光是對(duì)SAP，對(duì)其他軟件供應(yīng)商和服務(wù)商而言都是一樣的道理。如果對(duì)于軟件的價(jià)值認(rèn)定不準(zhǔn)確，一定會(huì)有人覺得價(jià)格高，但我們覺得必須要通過價(jià)格傳遞，讓人覺得這個(gè)軟件產(chǎn)品是有價(jià)值的。

劉東：SAP在中國(guó)的客戶除了很多大企業(yè)，還包括一些中小企業(yè)。針對(duì)不同的企業(yè)SAP的策略有哪些不同？

張烈生：在絕大多數(shù)人的眼中，SAP公司是一個(gè)為大公司提供軟件的供應(yīng)商。當(dāng)然，我們?cè)诖笃髽I(yè)市場(chǎng)中確實(shí)也做得非常不錯(cuò)。但實(shí)際上SAP也是中小企業(yè)軟件供應(yīng)市場(chǎng)中的領(lǐng)先者。SAP所界定的中小企業(yè)是指員工少于2500人的企業(yè)。在我們?nèi)�球范圍�?nèi)所有的客戶總數(shù)中有80%是中小企業(yè)。而在我們?nèi)�球收入�?dāng)中，30%的收入也來自于中小企業(yè)市場(chǎng)。中小企業(yè)的市場(chǎng)是我們一個(gè)最主要的、最大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)引擎，即便是在當(dāng)前不樂觀的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，它也仍然是我們的增長(zhǎng)點(diǎn)，而且其增長(zhǎng)速度會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

未來，我們要加強(qiáng)的地方有兩處，一個(gè)是需要加強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，要有更多的合作伙伴和渠道幫助我們做事情，同時(shí)提高我們的產(chǎn)品性能。現(xiàn)在我們有一整套不同的產(chǎn)品在里面，比如SAPBusinessAll-in-One解決方案，主要是提供深度的行業(yè)最佳實(shí)踐的解決方案；還有SAPBusinessOne、SAPBusinessByDesign。SAPBusi-nessByDesign是針對(duì)員工在500人以下的中小型企業(yè)定制的軟件套件。另外，我們還有SAPBusinessAll-in-One快速啟動(dòng)版。未來我們會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)這些產(chǎn)品。值得一提的是，我們將不斷地去嘗試SaaS。

記者手札：大市場(chǎng)需要大手筆

李佳師

相對(duì)于其他軟件巨頭，SAP戰(zhàn)略路線和企業(yè)架構(gòu)一直比較穩(wěn)定，這與其穩(wěn)固的企業(yè)級(jí)管理軟件老大的地位有關(guān)。但是現(xiàn)在SAP也已沒有了高枕無憂的日子。從全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看，以甲骨文為首的競(jìng)爭(zhēng)者通過大量并購(gòu)，在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域羽翼越來越豐滿，不斷蠶食SAP的領(lǐng)地；從軟件產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)來看，IBM、微軟等不斷向應(yīng)用層面滲透，軟件越來越呈現(xiàn)出一體化的趨勢(shì)，SAP面臨是否轉(zhuǎn)向一體化的選擇；從用戶的服務(wù)需求來看，不斷升級(jí)和多元的服務(wù)方式，也使SAP需要再度考量原有的服務(wù)模式。樹欲靜而風(fēng)不止，因此業(yè)界猜測(cè)SAP將有大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整的可能。

在中國(guó)，SAP除需與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這個(gè)市場(chǎng)上同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)；還要面臨來自用友、金蝶等本土廠商的圍追堵截。而作為全球矚目的新興市場(chǎng)，盡管SAP在中國(guó)的增長(zhǎng)速度高于全球，但SAP在中國(guó)的營(yíng)業(yè)收入在全球區(qū)域市場(chǎng)中排名不在前10位。這樣的背景下SAP要想突破必須對(duì)中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。一年前，張烈生離開服務(wù)多年的IBM公司科技服務(wù)部執(zhí)掌SAP的中國(guó)業(yè)務(wù)。一如當(dāng)年，他依然選擇了低調(diào)，并聲稱主要是學(xué)習(xí)，但其實(shí)這一年他對(duì)SAP在中國(guó)的戰(zhàn)略動(dòng)了“大手腳”。

首先是從總部爭(zhēng)取更多資源。相對(duì)于甲骨文、IBM、微軟等國(guó)外軟件巨頭在中國(guó)，SAP中國(guó)公司獲得總部資源并不“特殊”。而張烈生卻定下了未來5年SAP(中國(guó))公司要成為SAP全球排名前三的市場(chǎng)目標(biāo)，“僅靠總部按計(jì)劃的資源配給是不行的”，必須從總部獲得更多的資源。而這一切的實(shí)現(xiàn)前提是總部足夠了解中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，張烈生與總部的溝通變得“任重而道遠(yuǎn)”。微軟中國(guó)從總部拿到62億美元、思科中國(guó)從總部獲得180億美元、還有IBM從總部獲得的中國(guó)投資基金都曾經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過程。而這些資源和投資為這些外國(guó)公司在中國(guó)的跨越式發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用，SAP中國(guó)公司需要同樣的資源。

其次是找到在中國(guó)有突破性的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。經(jīng)過這些年的發(fā)展，SAP在中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入增長(zhǎng)的相對(duì)平緩期，要想獲得更大增長(zhǎng)必須找到新的突破口。張烈生意識(shí)到必須抓住中國(guó)產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃、兩化融合、數(shù)字城市的升級(jí)等機(jī)會(huì)順勢(shì)而為，強(qiáng)化SAP與政府、行業(yè)協(xié)會(huì)等機(jī)構(gòu)的合作以帶來更大的市場(chǎng)。所以他在公司成立了政府合作部并與國(guó)資委相關(guān)機(jī)構(gòu)展開合作，而這僅僅是開始。

再次是更大規(guī)模地做大產(chǎn)業(yè)鏈條。現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，張烈生非常明白這個(gè)道理。所以他加快SAP人才在二、三級(jí)城市的落地，找出一切可能去做大生態(tài)鏈條。

在張烈生的眼里，無論是IBM還是SAP，無論總部在美國(guó)還是在德國(guó)，都是全球化的公司，這些公司“都非常強(qiáng)調(diào)全球化執(zhí)行力”，對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整都是相當(dāng)慎重。作為一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，就必須在這樣的架構(gòu)和框架下，爭(zhēng)取到最大的資源，并最大化地利用。要想有跨越式的發(fā)展就必須有跨越式的布局。

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本文標(biāo)題：張烈生：SAP在中國(guó)市場(chǎng)應(yīng)該跑得更快

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