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SAP公司中國區總裁 張烈生
時 間：2009年9月14日地 點：SAP (中國）公司北京辦公室 人 物：SAP公司中國區總裁 張烈生 采訪人：《中國電子報》總編輯 劉東 五年內中國將成為SAP全球三大市場之一
劉東：你是去年5月開始擔任SAP中國區總裁的，一年多來，面對日趨激烈的市場競爭特別是國際金融危機的沖擊，你重點做了哪些工作？SAP（中國）公司去年的業績如何，今年在業務上取得了哪些新的進展？
張烈生：這一段時間我所做的工作主要集中在以下幾個方面：
第一，認識SAP。不光是認識SAP（中國）公司的情況，還要了解SAP總體的情況。例如，這個公司是什么樣的公司？企業文化是什么？核心優勢又是什么？其實到今天我還沒有完全了解，因此需要盡量去學習。第二，我需要重新看清楚SAP（中國）公司的長期發展，需要思考公司的短板和將來所要做的事情。
去年我們的成績還不錯。今年，我們并沒有在亞太區把中國的情況單獨拿出來分析，但總的來說SAP中國的業績還是在朝著好的方向走。即便是遇到國際金融危機，也還是有很多的亮點，比方說并購BusinessObjects以后，兩家公司就進行了有效的融合，這對于SAP來講是好的事情。
另外，即便在國際金融危機的陰影下，SAP（中國）公司還是贏得了一些很好的客戶，比如在2009年第二季度，SAP中國與中國交通銀行、中國出口信用保險公司、中國石油化工集團、中國煙草總公司福建省分公司等客戶成功簽約。這說明很多企業在經濟低迷時期仍然在進行著戰略投資。
我特別想提到其中一個客戶———玖龍紙業，它是致力于以再生資源廢紙為主要原料生產高檔包裝用紙的中型規模企業。這家公司今年6月與SAP公司簽約，全面推進包括財務管理、供應鏈管理、項目管理以及客戶關系管理等財務、業務一體化管理的SAP系統優化方案，以進一步提升集團及各基地的系統管理水平，為業務快速增長到一定程度以后提供更強有力的支撐。
因此，我覺得當前是各種規模的企業重新思考其商業策略的最佳時機。這段時間對任何公司來說都是機會和挑戰并存。
劉東：看來你對SAP中國區一年以來的運轉情況還是比較滿意的。目前中國區的業務在SAP全球市場中占據多大比重，你曾經提出要把中國市場培育成為SAP全球的前三強，這個目標什么時候能夠實現？
張烈生：中國市場目前在SAP全球市場份額當中不算特別大，但是我們增長的幅度比SAP全球市場要高。我現在思考的一個問題是，“在未來一段時間當中，我們如何能做得更好”？我看事情不是看過去而是看將來，因為我們改變不了過去，但是可以創造將來。現在，在中國已經有2600多家客戶在用我們的產品和服務，這已經是不錯的成績。當然我們還有很多事情要做，在全球化進程中，越來越多的公司要走到資本市場上去，我相信將有更多的企業可以和我們成為合作伙伴。
我們的愿景是希望5年內把中國發展成為SAP最重要的市場之一，這也是公司對我們的期望。雖然在市場當中有很多不確定的因素，但是有的客戶即便現在困難，也會上信息化項目，所以我覺得機會和挑戰是并存的。SAP在中國市場應該會跑得更快。
推進本土化戰略滿足市場需求
劉東：像許多跨國公司一樣，SAP在中國也提出了本土化戰略，即在產品、服務、創新等方面進一步實現本土化。你們將采取哪些措施推動本土化戰略的實施？
張烈生：我覺得有幾個方面：第一方面是人；第二方面是合作伙伴和生態系統；第三方面是產品；第四方面是基礎建設。過去我們在這4方面都做了一些事情，而且做得不錯，若繼續開拓下去還會有很多空間。
在“人”方面，SAP（中國）公司目前擁有大約2500名員工，所有SAP（中國）公司的員工和管理團隊成員大多數都是中國人，50%以上都是本土員工，包括有海外背景和在中國本地創業起家的各類員工，還包括我們的實驗室、全球服務支持中心、生態系統、服務的合作伙伴等。我們在中國還有一個SAP創新社區，目前有5萬人。下一步我們還要開發更多本地的業務渠道，加強同ISV(獨立軟件開發商)的合作，比如我們會讓ISV開發一些軟件。在生態系統當中，我們目前正在與中國各類學校展開合作，并且希望在明年會有100家大學與我們合作，我們可以為他們提供自主培訓。
在產品方面，我們一直在做產品的漢化工作，并開發適應中國法規、會計標準等要求的補丁。接下來，我們要更多地去聽取中國客戶的聲音，然后將這些意見融入產品中。
我們會繼續加強整個生態系統的基礎建設，提高客戶的滿意度，降低項目實施成本。一個產品要提高核心競爭力還是要在降低整體擁有成本(TCO)上面下工夫。當然，我們要加強渠道的建設，培養更多的本地合作伙伴，并與其展開更基礎的技術合作。
劉東：SAP是能夠提供企業戰略到執行的閉環端到端解決方案的提供商，在全球已經擁有8萬多客戶。中國企業在管理理念、組織架構、運作模式等方面發展變化都很快。在中國，ERP（企業資源規劃）實施更是被稱為企業的“一把手工程”。你們如何才能做到讓歐美比較成熟的管理經驗，更好地適應中國企業個性化的需求？
張烈生：有些人覺得SAP的系統比較復雜，但我們其實一直在簡化軟件的前端展示。SAP為什么收購Bus-inessObjects公司呢？其實就是希望用戶使用的界面更簡單，讓用戶應用起來更容易。在后臺，SAP也提供很多的經驗和選擇。我們的客戶在選擇企業發展道路的時候，系統會提供很多種選擇。如果提供很多種選擇的話，有人可能就會認為很復雜，但是它的確能給客戶提供很多的可能性。我認為要簡化系統不應該在任務里簡化，一個企業決定其在ERP實施過程中所走的道路是很難做到“簡單”的。
可能有人會說ERP實施是“一把手工程”，我覺得用ERP也好，或者是用其他的企業管理系統也好，可以分幾個層次：最簡單的層次是代替手工操作，也就是自動化，這是最原始的；再進一個層次是希望能夠改變企業流程；第三個層次是希望它除了能起到前端的作用，還可以幫助企業管理層做決策；第四個層次是，做好決策以后還可以進行企業創新。所以“一把手”的作用在于第二、第三、第四個層次中。我覺得很重要的一點是：“一把手”想要達到什么樣的企業目標，企業的長遠目標是什么。如果想達到一個長遠的發展目標，企業“一把手”的力度就要更大，因為你要完成轉變就會有抗拒的力量出現。領導的想法和工作人員的想法是不是一致，到底這個工作是不是很“透”，大家是不是一條心，這些對于這個項目的成功也很重要。假如說我是做財務的，其他部門要與我做所有端到端一體化，這個項目的復雜程度便會成倍地增長。
劉東：面對國際金融危機，中國政府提出了“保增長、調結構、上水平、惠民生”等一系列戰略措施，并且提出了十大行業調整和振興規劃。中國市場對軟件產品的需求還是很大的。我們知道，在這個領域，SAP不但面臨著甲骨文、IBM等跨國公司的競爭，也面臨著本土企業如金蝶、用友的挑戰。你們將如何進一步打造下一步核心競爭力，滿足中國市場的需求？
張烈生：SAP在中國的發展有著非常好的基礎，我們得到了中國客戶的廣泛認可和支持。當然我們也知道，合理競爭是一個市場發展的良性信號，只有競爭才能促進所有企業的不斷發展、創新，才能為所有中國客戶提供最優秀的產品、解決方案和服務。
我們和競爭對手相比，有兩個比較大的不同之處，第一，SAP的產品蘊含著非常深的行業知識和最佳業務實踐。現在，有很多小企業變大以后還是轉來購買SAP的產品，很重要的一個原因是因為我們的產品能為他們提供進一步發展所需要的一些比較深入的行業知識和最佳業務實踐。第二，SAP擁有資金和財力優勢。規模較小的軟件企業都面臨著資金和財力帶來的局限性。小的軟件企業要想跟上每一個技術發展的進步和新趨勢，實際上是相當困難的。我們公司內部會有幾千名開發人員來配合和支持每一個技術方面的進步和潮流。
我覺得中國市場是很大的，因此我們有空間。盡管會存在競爭，我也很尊敬我們的對手。對SAP來說，端到端的整合是很重要的一個地方。即使在我們做并購的時候，并購的指導思想也是被并購的廠商要能和SAP的產品和服務整合起來，這是SAP第一考量的因素。因此，Busi-nessObjects被并購之后，我們就很快完成了整合。我們并購的往往是一些像ISV這樣已經合作幾年的公司，這會讓并購變得水到渠成。
和競爭對手相比，我們還具備以下優勢：
首先是全球化優勢。我們在全球有8萬多客戶，我們幫助客戶遵從全球各個國家的法規條例。當中國站到國際大舞臺上的時候，我們這些全球化的經驗就會產生作用。
其次是端到端優勢。我們并購BusinessObjects，是因為我們希望SAP解決方案能更容易被客戶接受，我們要建成一個端到端的管理。還有一個就是我們著眼于客戶的可持續發展，衡量一個企業的可持續發展有很多指標，包括社會責任、環保責任等等。從這些角度出發，你會發現SAP所專注的領域遠遠超過傳統的ERP。從ERP延伸出去，服務的層次從企業后臺的技術人員一直延伸到企業CEO，管理系統也從企業后臺部分延伸到供應鏈等處。這是我們的信念，這也是我們追求的核心目標。
再次，與競爭對手相比，在生態系統方面，SAP應該是更開放的，我們會把SAP好的技術開放，與好的軟件公司合作，而不是盲目地去找很多服務合作伙伴。舉一個例子，去年我們收購一個叫Lighthammer的小公司，是做MES解決方案的，它在2005年的時候作為一個軟件開發公司采用了我們的平臺，然后在上面開發解決方案。去年這個系統成熟了，我們就把這家公司收購了。對此，他們也很高興、很愿意。像這些合作模式，也許今后在中國本土化的過程當中也有可能發生，而且我們非常愿意看到。我覺得在中國市場我們有競爭也有合作，這與其他外國公司的定位有所不同。
劉東：也就是說，你們在中國的一些競爭對手，在以后可能會成為合作伙伴，甚至是并購的對象。在你心目當中，哪一類企業將來合作的程度會更密切，走得會更近一些？
張烈生：并不僅是并購，合作的方式是很多的。我們看到很多的例子，無論是汽車行業還是其他行業，早期都是合作的。但在軟件行業、服務行業、IT行業里，很少有此類合作。
我們合作的對象最好是在行業當中有一定基礎的，這樣合作進程會比較快一些。這種合作在幾方面會存在互補，比如技術。
實施ERP是各方博弈的系統工程
劉東：剛才你特別提到SAP要加強合作伙伴和產業生態系統建設。我們知道，SAP作為軟件提供商，必須與客戶和合作伙伴共同發展，為客戶創造價值才具有生命力。你們在這些方面有什么具體舉措？
張烈生：我們主要通過下面幾方面來為客戶提供價值：
第一是我們的產品及行業經驗。產品的價值體現在什么地方呢？首先，體現在整合上，比如業務和財務的整合，還有對外和對內的整合。我們的客戶會追求業務效益的最大化。其次，在這幾十年里，SAP（中國）公司從全中國上萬名客戶中提取了頗具行業深度的經驗，把它提煉出來嵌入我們的軟件，再返回給我們用戶，這使得我們的客戶實施時間會縮短。同時，會減少二次開發，實施成功的機會也會提高。
第二是前期調研。我們會在實施前期幫助客戶做一些調研，通過特殊的顧問或者是其他調查方法發現一些問題。通過這種前期的調研，可以幫助我們的客戶清晰洞察、清晰思考，并且了解如何運用科技的力量實現精益運營、獲得更高的收益以及實現清晰運營。
第三是售后服務，即IT運維。過去人們一直強調運維的是硬件，大家比較認這個。硬件維修，比如換一個主機板是比較切實的，但其實軟件運維服務的價值更大，但是這在過去往往被忽略掉。我們的SAPAGS (ActiveGlobalSupport)會7×24小時為客戶服務，報告客戶其系統是否可用。當然，除了系統本身以外我們還有其他的運維服務，畢竟IT運維不僅僅包括產品的修復，還包括提供整個運維工程好的流程和方法，比如系統及時的備份。
第四是通過合作伙伴的實施來體現價值。SAP在中國大概有40家服務的合作伙伴，其中除了幾家是跨國企業，大部分是中國本地的合作伙伴。它們都發揮著各自的優勢。我們現在強調的是他們技能的培養，通過合作上的管理，可以讓他們做事情的質量有所保證，而且資源也有保證，從而能夠實現其想法。
劉東：ERP實施，有三分軟件、七分實施、十分管理之說。最近我們在國家級兩化融合試驗區——— 青島采訪，發現SAP在那里擁有比較高的市場占有率。有的企業效果很好，有的企業效果卻低于預期，你認為造成這種狀況的主要原因是什么？
張烈生：應該說，絕大多數SAP用戶都是獲得了價值的。我剛才也提到了，項目開始時要考慮它的定位，包括策劃、流程的改變和創新。定位則要相應的考慮：要改變多少現在的工作方法去順應思路，抑或是要遷就？這個決定于你的需求，需求會決定很多方面。另外，我覺得成功的因素就是“一把手”制定的方向和推行的力度。最近我剛剛去了徐工集團，徐工集團僅僅用6個月的時間，就完成了旗下最大工廠的上線，是董事長親自在推，他非常關注這個事情。這是一個很好的例子。
制定目標之后，接下來就是執行的力度，這些都是系統工程要做的事情。我們提供的解決方案本身是否已經具備了成型的東西，使得大家都可以采集，這都會影響到客戶的轉變。我們看到，很多成功的客戶希望利用這些SAP的最佳業務實踐來幫助自身完成轉型，同時達到更高的層次。
實施ERP多方面的因素都可以影響成敗。我反復講過，任何一個系統工程都要考慮很多因素，包括領導力、項目的管控、需求的確立等等，以及一把手想做成什么樣。這永遠是風險、目標等幾方面博弈的過程。通過SAP產品的行業特性，使得我們可以盡量接近客戶要做的事情，同時加強前期做的服務，讓他提早看到投資和回報的關系。另外，我們也在加強售后服務，把IT運維做到位，幫助客戶規避在實施過程當中遇到的問題。
軟件只是一個平臺，它有它的功能，它畢竟是一個企業管理軟件，目標管理等這些都是很重要的成功的要素。這方面，國外的案例其實能給我們打開一個視角。相比于一般的軟效益，美國空氣化工產品公司在判斷IT系統的成功方面很嚴謹，他們有實實在在的數據做依據，包括通過實際的轉型達到的效益并量化一些指標。與中國一些客戶很不一樣的地方是，外國這些成功的客戶對系統實施成功與否會定一些合理的指標(不光是IT部門的指標，還有很多其他量化的指標)，并將這些指標有效地傳達下去。
劉東：在我們的采訪過程中，一些企業對SAP有所抱怨，比如產品價格比較高，尤其產品升級的價格比較高。另外定價策略也存在一些隨意性，跟大公司的品牌不相稱。針對客戶的反映你有什么看法？
張烈生：首先，我解釋一下SAP是怎么定價的。打個比方，如果是賣磁盤的話，多是以多少容量定價的，而對于軟件行業來說，多是以登記用戶的多少來定，這方面，我們也有一套專門的方法。另外，我們有一些特殊的行業軟件包，有一些軟件是根據客戶的財務指標來做的。比如你的收入是1億元，這個軟件的價值就應該是100萬元，這就是我們計價的方式，而且要根據客戶上限來定。從去年開始，我們有了一套整體方法進行規范。
我們在中國的軟件產品的價格不會比在德國的高。我們是以價值為依據定價的，目的是讓客戶了解，這個系統會給其帶來更大的價值。
話說回來，假如我們分析中國的軟件市場，中國軟件市場跟GDP的比例是不成正比的。如果中國真的是全球化的經濟體系，那么是不是軟件行業的發展受到了制約呢？這個問題是值得大家思考的。在中國投入IT建設30年以上的企業，如果還是將60%-70%的錢投在硬件方面，我覺得是不平衡的。不光是對SAP，對其他軟件供應商和服務商而言都是一樣的道理。如果對于軟件的價值認定不準確，一定會有人覺得價格高，但我們覺得必須要通過價格傳遞，讓人覺得這個軟件產品是有價值的。
劉東：SAP在中國的客戶除了很多大企業，還包括一些中小企業。針對不同的企業SAP的策略有哪些不同？
張烈生：在絕大多數人的眼中，SAP公司是一個為大公司提供軟件的供應商。當然，我們在大企業市場中確實也做得非常不錯。但實際上SAP也是中小企業軟件供應市場中的領先者。SAP所界定的中小企業是指員工少于2500人的企業。在我們全球范圍內所有的客戶總數中有80%是中小企業。而在我們全球收入當中，30%的收入也來自于中小企業市場。中小企業的市場是我們一個最主要的、最大的業務增長引擎，即便是在當前不樂觀的經濟環境中，它也仍然是我們的增長點，而且其增長速度會進一步擴大。
未來，我們要加強的地方有兩處，一個是需要加強生態系統的建設，要有更多的合作伙伴和渠道幫助我們做事情，同時提高我們的產品性能。現在我們有一整套不同的產品在里面，比如SAPBusinessAll-in-One解決方案，主要是提供深度的行業最佳實踐的解決方案；還有SAPBusinessOne、SAPBusinessByDesign。SAPBusi-nessByDesign是針對員工在500人以下的中小型企業定制的軟件套件。另外，我們還有SAPBusinessAll-in-One快速啟動版。未來我們會繼續加強這些產品。值得一提的是，我們將不斷地去嘗試SaaS。
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相對于其他軟件巨頭，SAP戰略路線和企業架構一直比較穩定，這與其穩固的企業級管理軟件老大的地位有關。但是現在SAP也已沒有了高枕無憂的日子。從全球競爭對手看，以甲骨文為首的競爭者通過大量并購，在企業管理軟件領域羽翼越來越豐滿，不斷蠶食SAP的領地；從軟件產業趨勢來看，IBM、微軟等不斷向應用層面滲透，軟件越來越呈現出一體化的趨勢，SAP面臨是否轉向一體化的選擇；從用戶的服務需求來看，不斷升級和多元的服務方式，也使SAP需要再度考量原有的服務模式。樹欲靜而風不止，因此業界猜測SAP將有大規模戰略調整的可能。
在中國，SAP除需與跨國公司的競爭對手在這個市場上同臺競爭；還要面臨來自用友、金蝶等本土廠商的圍追堵截。而作為全球矚目的新興市場，盡管SAP在中國的增長速度高于全球，但SAP在中國的營業收入在全球區域市場中排名不在前10位。這樣的背景下SAP要想突破必須對中國市場進行戰略性調整。一年前，張烈生離開服務多年的IBM公司科技服務部執掌SAP的中國業務。一如當年，他依然選擇了低調，并聲稱主要是學習，但其實這一年他對SAP在中國的戰略動了“大手腳”。
首先是從總部爭取更多資源。相對于甲骨文、IBM、微軟等國外軟件巨頭在中國，SAP中國公司獲得總部資源并不“特殊”。而張烈生卻定下了未來5年SAP(中國)公司要成為SAP全球排名前三的市場目標，“僅靠總部按計劃的資源配給是不行的”，必須從總部獲得更多的資源。而這一切的實現前提是總部足夠了解中國市場的特殊性，張烈生與總部的溝通變得“任重而道遠”。微軟中國從總部拿到62億美元、思科中國從總部獲得180億美元、還有IBM從總部獲得的中國投資基金都曾經歷了漫長的過程。而這些資源和投資為這些外國公司在中國的跨越式發展起著關鍵性的作用，SAP中國公司需要同樣的資源。
其次是找到在中國有突破性的戰略機會。經過這些年的發展，SAP在中國已經進入增長的相對平緩期，要想獲得更大增長必須找到新的突破口。張烈生意識到必須抓住中國產業振興規劃、兩化融合、數字城市的升級等機會順勢而為，強化SAP與政府、行業協會等機構的合作以帶來更大的市場。所以他在公司成立了政府合作部并與國資委相關機構展開合作，而這僅僅是開始。
再次是更大規模地做大產業鏈條。現在企業之間的競爭是產業鏈的競爭，張烈生非常明白這個道理。所以他加快SAP人才在二、三級城市的落地，找出一切可能去做大生態鏈條。
在張烈生的眼里，無論是IBM還是SAP，無論總部在美國還是在德國，都是全球化的公司，這些公司“都非常強調全球化執行力”，對戰略的調整都是相當慎重。作為一個優秀的職業經理人，就必須在這樣的架構和框架下，爭取到最大的資源，并最大化地利用。要想有跨越式的發展就必須有跨越式的布局。
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本文標題：張烈生：SAP在中國市場應該跑得更快
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