《21世紀》：2007年，您做出制造和品牌分工的決策。為什么在這樣一個時點進行，之后的步伐和節奏又是怎樣把握的？
施崇棠：通常來講，做一個策略性的動作，外面都希望可以很快看到結果，但是非常急的話，一定會有問題，欲速則不達。有時候該先默默地，先把一些很基礎的東西做好，然后這個時候一出手的時候，就把它做對，這個時候反而是最省事的方法，這個也是精實的思維。
《21世紀》：代工和品牌的兼顧并不容易，那從策略上，你怎么讓代工方面變得相對獨立，而且是純粹的？
施崇棠：第一個是你有沒有這個決心，這是一個很明確的決心。你剛剛談的是戰術的問題，就是在這個過程里面，到底什么時間來做這些動作，這里面要有很多我要考慮的因素在里面。在什么樣的時間做分割，還有要很多的合作者，你不能說我很急，然后隨便亂找，這個都是影響長遠的很重大的事情。所以第一先把方向確定下來。
其實華碩做事情也不是大家想的那么突然，像你講的，我們的這個分割，之前兩年，華碩在整個事業群的組織，那個時候已經開始分開。
《21世紀》：代工和品牌兼顧并不容易，它們往兩個方向去發展的時候，這個時候確實有一些客戶的訂單會引起有一些沖突。像我們知道索尼，包括蘋果都把代工的單子轉移了。我不知道當您這個決定做出來了，關于這個事情有沒有一些改進，可以讓客戶把這個訂單完全放心地交給華碩。
施崇棠：就是為了讓客戶完全解除疑慮，才會做這樣的動作。解除疑慮還是要一步一步來，開始他們還是很擔心，所以在內部一定要想清楚。我感覺，從客戶的角度還是一步一步（接受）的，他們慢慢有這樣一個信心。
《21世紀》：現在華碩的節奏是怎樣的？經濟不是太好的情況下，2008年我們首次虧損，然后09年有提升，但是我不知道這樣的情況會不會打亂原來的節奏？
施崇棠：節奏也跟現實有關。所以2008有一些狀況，讓我們的步驟比原來的確慢了一點，但是哪些該做的，我們還是先做了。所以目前來看，我覺得現在其實兩邊（指代工和品牌）都已經很清楚了。決策機制、整個內部的體制、策略的方向，即使是代工這個部分，這段時間一直在引進（新的合作者），他們也是一直在調整他們的體制。
基本功其實永遠做不完。你看像我們覺得我們自己做得不錯了，可是后來想，我們還是二流的公司，遇到這樣的金融危機，我們還不是做得很精實。現在節奏跟現實之間的確有考慮，你遇到一些問題的時候，要調整一下，這是必然的道理。
《21世紀》：華碩分為三家：華碩、和碩和永碩。那和碩和永碩的目標由誰來定？比如說2008年和2009年是您幫它們設定目標嗎？
施崇棠：大部分是他們自己定的。因為既然要分開，大家就有不同的價值溪流，也許都有不同的想法。舉個例子，像“巨獅”（理論），他們的“巨”到底跟別的公司有什么差異，他們可能擬定在不同的戰略空間里。在代工的部分，他們認為自己的創新力還是要比別的公司好，所以有些地方還是要追求附加價值，而不是完全地殺價。就像你們講的，大家是在這種混亂的戰爭中，都希望走出一條路出來。利潤越來越薄，那到底怎么走呢？是完全走PC呢，還是看PC方面有很多的商機？所以他們也有很多的想法出來。基本上，他們如果有一些不錯的想法，一些方向的時候，我們盡量站在鼓勵的角度。但是從專注的角度，真的分開了，就是分開專注了。
《21世紀》： 從現在來看，華碩未來基本上是和跟很大型的公司競爭。比如說我們跟Garmin的合作。我們知道諾基亞在2007年的時候收購了GNT，它也是看重了您現在看重的方向。未來的融合，您所知的布局，跟諾基亞和蘋果的想法是一樣的，但是華碩跟這些公司比起來，可能還是相對要年輕一些，規模相對來說小一些，那這個時候，我們要怎么樣趕上呢？
施崇棠：所以剛才講，戰爭的哲學是一致的。但是我們為什么跟Garmin結合，IPHONE為什么不會跟Garmin結合。就是您剛才講的資源，資源的運用之中，就包含你的貪欲。有的時候，你會想自己做，但是可能時間來不及。或者說，你也許這樣做了以后，搞不好人家是幾十年的功力，所以在這里面就有很多的拿捏。
這個問題不是很像《孫子兵法》嘛，所以在這個里面我到底應該掌控哪些東西，我應該掌控哪些要件，哪個時候我必須要結盟。當初秦始皇（統一）六國，都有各種方法來做，正確的是要怎么思考，才能夠掌握正確的要領。
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本文標題：施崇棠：華碩制造和品牌分工是戰爭哲學
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