伴隨著中國金融改革開放，銀行從最初的銀行業務電子化、業務處理網絡化、數據大集中、電子銀行業務催生，到銀行全面的信息化深化，我國的銀行信息化得到了飛速發展，也在中國信息化發展史上留下了輝煌篇章。
用友作為民族軟件產業的駿馬，為中國信息化的發展做出了不少貢獻。近年來，用友通過努力與創新，無論產品還是解決方案，在各行各業都取得了驕人的成績，在銀行信息化領域更是綻放光輝， 為中國銀行信息化的發展卷起了一股更適合本土化的“中國風”。
記者近日就銀行信息化的核心戰略等問題專訪了用友金融事業部總經理廖繼全。
整合風險管理與價值創造 用智慧服務銀行
記者：廖總，我們知道，用友進入銀行信息化領域也有好多年了，目前的發展狀況如何？廖總能否簡單地給我們概括一下？
廖繼全：用友進入銀行管理IT建設領域已經有12年之久，我們所服務的銀行業客戶也從最初的4、5家發展到目前超過了100家，幾乎囊括國內所有類型的銀行，最近又同中國最先進的銀行代表——招商銀行實現了合作。
伴隨著這長達10余年的不斷發展、不斷提升的成長過程，用友的銀行業解決方案也不斷完善、成熟，從單一的集中財務管理解決方案，到全面成本管理、收益與風險博弈下的業績考評，再到今年我們最新發布的“整合風險管理與價值創造的商業銀行業績管理”，用友正以先進的銀行管理思想與最佳實踐的解決方案，全面服務于中國銀行信息化!
記者：用友在銀行信息化的策略是什么呢？
廖繼全：用友在銀行信息化的策略，簡單地說就是，站在銀行競爭角度研發產品和解決方案，為銀行IT建設服務，用智慧服務于銀行，致力于成為中國銀行業長期的戰略伙伴!
用友金融的核心發展理念就是“智慧服務銀行”，我們將配備強大的資源來支撐我們的解決方案和產品，并在未來不斷地發展和持續地深入。
銀行業最核心的競爭力：做最有價值的銀行
記者：入世以來，隨著中國金融領域的逐漸開放和國外銀行的進入，中國銀行業的競爭愈來愈激烈，作為銀行信息化的專家，在您看來，銀行業應該采取怎樣的競爭戰略？
廖繼全：銀行業受其所經營的特殊產品的影響從管理形態上與普通企業有比較明顯的差別，但銀行業的經營本質與普通的企業完全趨同。
國際上眾多的關于企業競爭戰略的經典理論都講到了以下三方面的內容： 一是基于關鍵成功因素(KFS)的戰略，即成本領先。由于產品同質化嚴重，因此重點應在經營資源與競爭對手不同;資源集中在KFS,獲取收益率就會高，企業才能獲勝;二是基于相對優勢的戰略，即產品差異化。也就是著眼于競爭條件不同，確保相對優勢，這就需要保持產品的相對差異;三是專注專業領域戰略。即以專一、專業產品，使別人無法復制、競爭對手無法效仿，以保持競爭優勢。這三個戰略其實在銀行業都會被吸收并應用到。
關于KFS戰略，它的核心在于經營資源與競爭對手的不同，通過集中自己的優勢資源和實現更高的收入來獲取競爭勝利。目前，在中國的銀行業中就面臨著高度競爭，因此，在銀行的競爭戰略選擇上就應該比較多的去考慮這個方面。
第二個是相對優勢戰略，即根據挑戰的不同確保相對優勢。從銀行業角度來看，就是要確保銀行產品有相對的差異性，并藉此形成獨特的差異競爭優勢。
第三個就是推進新的戰略，也就是說需要開辟新市場、新業務。比如說，招商銀行在此方面做的就非常優秀，其代表性的產品——銀行一卡通，就一舉創造了競爭優勢。
從上述的這三個方面來看，銀行業最核心的核心競爭力就體現在銀行在發展過程中進行新的規劃，做最有價值的銀行!
如何做最有價值的銀行？
記者：那么，怎么才能成為最有價值的銀行呢？做什么樣的中長期規劃才能夠幫助銀行實現這一目標？
廖繼全：其實，這個問題的答案就在我剛剛提及的三種戰略中。
第一個方面就是要成為質量、效益最好的銀行，具備標準規范的經營管理流程和高效的組織機構團隊，嚴格控制經營成本，并在銀行新資本協議的規范下建立起完善的風險管理體系。
第二個方面就是要成為服務效益最優的銀行，要具備明確的目標市場和客戶，不斷提高銀行的管理水平、人力資源管理能力和強大的產品研發能力，傳統網點精品化、開發建設新型渠道，建立銀行成熟的產品服務體系，就可以成為服務效益最優的銀行。
第三個方面是要成為多功能的銀行國際化的銀行，發展新型的業務，也就是我們剛才第三種戰略里面一個體現。
銀行經營發展戰略：“兩個核心、三種延伸”
記者：前面您談了如何提高銀行的核心競爭力和如何做最有價值的銀行，那么，從銀行的經營發展來看，銀行應采取怎樣的經營發展戰略？
廖繼全：在現實經營中，銀行的經營管理存在有多種戰略并存的選擇，但總體來看，銀行的戰略就是“兩個核心、三種延伸”。
第一個核心戰略就是價值創造。銀行首先作為一家企業，說簡單一點，其根本目的是要“賺錢”，從更高角度來講就是要創造價值：為股東創造價值，為客戶創造價值，為社會創造價值，為國家創造價值，為員工創造價值。
第二個核心戰略就是風險管理。從銀行這個經營貨幣的特殊企業來看，從它誕生的那一天起，它的風險就伴隨左右。如果風險管理能力薄弱，即使今天有很好的盈利狀況，但很有可能未來一筆呆、壞賬就會導致銀行虧損、倒閉。所以風險管理既是一種日常業務，也是銀行核心戰略之一。
因此，“價值創造”與“風險管理”構成了現代商業銀行的“戰略雙核”，這兩個核心戰略如果可以相輔相成、相互制約和支撐，就將為商業銀行的經營管理帶來更高層次、更加深入的轉變。
除了上述的“雙核”戰略，銀行在經營發展戰略方面還要注意以下三個延伸戰略：
一是從外部來講，需要有明確的客戶戰略——也就是創造并留住客戶!到底誰是銀行的優質客戶？我們可以為客戶提供什么樣的產品和服務？我們如何維系和不斷發展一個良好客戶關系？最重要的客戶怎么來定價等等一系列問題？就是客戶戰略的重要體現。
二是從內部來講，銀行要有“以人為本”的人力資源戰略。從某種意義而言，銀行最重要的資產其實就是員工，選擇什么素質的人、采用什么樣的系統性培養方法、給予最合適的工作平臺、通過深入的績效管理、合理的績效評價充分激發員工的工作狀態，這都是銀行人力資源戰略實現的重要意義。
三是從手段上來看，要具備定位清晰且明確、強執行力的產品(服務)戰略。銀行最終是要通過產品也就是服務，為客戶提供服務，因此銀行必須提供最大限度滿足目標客戶群體的、具備獨特優勢的產品，即服務，它可以說是銀行日常經營管理的指揮棒，將正確指引銀行業務發展目標和方向。（編輯：全兒）
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