報(bào)價(jià)門事件頻出、發(fā)貨延遲、鍵盤布局?jǐn)[烏龍、金牌服務(wù)體驗(yàn)不爽、直接模式動(dòng)搖，業(yè)績下滑，與第一名漸行漸遠(yuǎn)，卻被第三名追得幾近并肩。在一段時(shí)間內(nèi)相繼出現(xiàn)這些“癥狀”，究其原因，都能歸結(jié)到管理上。借用醫(yī)學(xué)的術(shù)語，戴爾得的是管理綜合癥。
從兩年多前大張旗鼓改變直接模式的信仰，到最近高調(diào)進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域，戴爾吃的藥對癥嗎？
直接與間接模式爭辯之激烈程度，可能在PC產(chǎn)業(yè)中僅次于慘烈的市場競爭。間接模式的擁護(hù)者對直接模式大肆詆毀，而直接模式的擁護(hù)者又對間接模式極盡挖苦，十多年來雙方水火不容。
然而，隨著2007年2月戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重張帥印的公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾4月在給員工的內(nèi)部郵件中稱“直接模式是一場革命而不是信仰”后，直接模式和間接模式不僅可以水乳相融，而且間接模式甚至成為戴爾重奪PC王位的法寶。
不過邁克爾·戴爾的運(yùn)氣的確有些不好，在重返CEO重振戴爾雄風(fēng)的當(dāng)口，恰好趕上美國次貸危機(jī)引發(fā)的國際金融危機(jī)，而戴爾的大本營——美國PC市場則更是重災(zāi)區(qū)，以至于當(dāng)戴爾不好意思拿出但又不得不拿出難看的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)時(shí)，人們分辨不清到底是市場不景氣所致，還是戴爾所做所為。
最近，戴爾終于連續(xù)干了兩件讓資本市場愁眉舒展的事兒。8月28日，戴爾總算有底氣拿出2010財(cái)年第二財(cái)季報(bào)告，盡管收入和利潤同比依舊下滑，但與上一季度相比，已經(jīng)雙雙上揚(yáng)；8月31日，戴爾攜自有品牌手機(jī)亮相中國移動(dòng)Ophone平臺(tái)活動(dòng)，使得流行多時(shí)的國際傳言終于得到證實(shí)。
戴爾進(jìn)入火爆的智能手機(jī)市場和在中國分銷市場上取得如火如荼的業(yè)績，真是戴爾重振雄風(fēng)的靈丹妙藥嗎？換句話說，難道真是直接模式出了問題？
戴爾的癥狀很明顯
曾幾何時(shí)，直接模式所向披靡，最終成全了戴爾全球PC市場的霸主夢，那時(shí)的戴爾在市場上真可謂是呼風(fēng)喚雨。
有道是“三十年河?xùn)|，三十年河西”。在高居PC王位3年之后，戴爾的“風(fēng)水”忽然變了。2006年第三季度，惠普從戴爾手中重新奪回全球PC市場銷量第一。此后，戴爾似乎諸事不順。
在Gartner公布的全球商用PC和筆記本電腦魔力象限圖中，戴爾2005年在領(lǐng)導(dǎo)者象限中雙雙領(lǐng)先惠普，2006年雙方相持，自2007年至今則是雙雙落后于惠普。
作為全美消費(fèi)者滿意度指數(shù)（ACSI）曾經(jīng)的“六連冠”，戴爾在今年8月18日最新公布的ACSI統(tǒng)計(jì)中，落后Apple高達(dá)9分之多，僅以1分之差領(lǐng)先其他PC廠商，這也是自2004年被Apple超出后，戴爾與Apple之間差距最大的一次。
戴爾2007財(cái)年（截止到2007年1月底）的凈收入，從上一財(cái)年36億美元的歷史高位急劇下滑至25?郾8億美元；而在2009財(cái)年（截至到今年1月底）中，凈收入繼續(xù)下滑至24?郾8億美元。
2007財(cái)年，戴爾人均凈收入從上一年的4?郾9萬美元下滑至2?郾85萬美元。盡管邁克爾·戴爾重新執(zhí)掌戴爾公司后大力推進(jìn)減員增效，然而，2009財(cái)年人均凈收入也僅稍稍爬升至3?郾14萬美元，這給戴爾在提高效率上留下相當(dāng)大的空間。
根據(jù)Gartner的市場統(tǒng)計(jì)，惠普在2006年第三季度全球市場份額（以銷量計(jì)，下同）上以0?郾2%的微弱優(yōu)勢超出，但讓戴爾聊以自慰的是在這兩家美國企業(yè)必爭的美國市場，戴爾仍以32?郾1%的市場份額遙遙領(lǐng)先于惠普的23%。然而到了今年第二季度，在全球市場份額上，惠普不僅以19?郾6%的市場份額進(jìn)一步將雙方的差距擴(kuò)大到6個(gè)百分點(diǎn)，而且在美國市場上雙方的差距顯著縮小，今年一季度，惠普曾經(jīng)超出戴爾1?郾5個(gè)百分點(diǎn)。
除了市場競爭之外，戴爾在直面用戶時(shí)也出現(xiàn)了“報(bào)價(jià)門”層出、筆記本電腦鍵盤布局?jǐn)[烏龍、發(fā)貨延遲、金牌服務(wù)體驗(yàn)不爽等問題。盡管其中有些問題只是偶然發(fā)生，但這些問題涵蓋了從產(chǎn)品生產(chǎn)、客戶關(guān)系和售后服務(wù)等戴爾直接模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
被“報(bào)價(jià)門”多次絆倒
長期以來，網(wǎng)站報(bào)價(jià)錯(cuò)誤如同牙痛一樣與戴爾如影隨形，疼的時(shí)候火急火燎，不疼的時(shí)候，也就忘得一干二凈。不過最近，這一慢性病卻急性發(fā)作了——戴爾臺(tái)灣和香港的網(wǎng)站接二連三地出現(xiàn)標(biāo)價(jià)錯(cuò)誤，可讓戴爾疼得夠嗆。
據(jù)報(bào)道，6月25日晚9時(shí)許，戴爾臺(tái)灣網(wǎng)站將原價(jià)7500新臺(tái)幣（約合1600元）的19英寸顯示器誤標(biāo)成500元新臺(tái)幣（約合104元），等到戴爾第二天早上6點(diǎn)多發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，一夜之間已經(jīng)招來了2?郾6萬個(gè)用戶的14萬臺(tái)訂單。戴爾臺(tái)灣網(wǎng)站在時(shí)隔一周后的7月2日才刊登聲明，就“因疏忽所造成的標(biāo)價(jià)錯(cuò)誤”深表歉意并給出每人（無論訂購數(shù)量多少）1張1000元新臺(tái)幣（約合200元）的補(bǔ)償。
就在臺(tái)灣用戶對戴爾的反應(yīng)遲緩和補(bǔ)償過少的憤懣情緒尚未平息時(shí)，7月5日凌晨，戴爾臺(tái)灣網(wǎng)站忙中出錯(cuò)，同種配置的筆記本電腦，黑色外殼機(jī)型標(biāo)價(jià)60900元新臺(tái)幣（約合1?郾26萬元），而紅色或者藍(lán)色機(jī)型標(biāo)價(jià)僅為18558元新臺(tái)幣（約合3850元）。為調(diào)查原因戴爾臺(tái)灣網(wǎng)站當(dāng)天關(guān)閉，并于第二天給出了每位用戶2萬新臺(tái)幣的補(bǔ)償方案。
鬧心的是“按下葫蘆浮起瓢”。8月2日凌晨，戴爾香港網(wǎng)站又惹出麻煩，用戶只要在網(wǎng)頁上將1款13英寸筆記本電腦的訂購配置從Vista繁體中文版改為簡體中文版，價(jià)格立刻就從6990港元飆升到206699港幣。不過，這回戴爾香港倒是不必?fù)?dān)心由此引發(fā)的訂戶不滿，畢竟誰也不愿意當(dāng)這“冤大頭”。
俗話說“牙痛不是病，疼起來要了命”，反過來說，盡管標(biāo)價(jià)出錯(cuò)后很麻煩，但從技術(shù)看這還真算不上什么大毛病。只要將網(wǎng)站的標(biāo)價(jià)信息與戴爾接受用戶訂金的相關(guān)管理系統(tǒng)簡單關(guān)聯(lián)便可實(shí)現(xiàn)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站標(biāo)價(jià)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)不一致時(shí)，系統(tǒng)即可通知相關(guān)人員。再不濟(jì)，也可以借鑒媒體的“三校三審”制度，增加網(wǎng)站的編審人員，這點(diǎn)人工成本的支出總比事后對用戶的補(bǔ)償特別是品牌的損失要小得多得多。
自擺烏龍與左右為難
2008年4月，戴爾犯了一個(gè)足夠低級的錯(cuò)誤。在英國銷售的部分Vostro1310和1510型號的筆記本電腦中，戴爾在鍵盤布局上自擺烏龍，將左下角的字母Z按鍵所在的那一行按鍵齊刷刷地向右移了一個(gè)鍵位。
如果這些產(chǎn)品發(fā)到“一指禪”用戶比較多的市場，倒也問題不大。然而，要命的是，這些產(chǎn)品被送到英國這個(gè)十指并用的市場。當(dāng)用戶下意識(shí)地用中指按下C鍵后，屏幕上顯示的卻是字母X。而問題的嚴(yán)重性在于，整個(gè)字母Z所在行的按鍵與指法之間的關(guān)系全都亂了套，恐怕以紳士著稱的英國用戶也會(huì)瘋狂起來。
這個(gè)風(fēng)波過去沒多久，戴爾在亞太區(qū)又出現(xiàn)由XPSM1330筆記本電腦引發(fā)的多種產(chǎn)品延時(shí)交貨問題，這領(lǐng)導(dǎo)引發(fā)的用戶不滿。而戴爾應(yīng)對這一“群體事件”的做法真可謂是“一石三鳥”。
最初，戴爾對此的公開解釋是因?yàn)橥鈿ぶ霈F(xiàn)問題。通常，產(chǎn)品質(zhì)量問題偶爾零星出現(xiàn)，用戶是可以理解的。但這種解釋表明國際大廠戴爾的產(chǎn)品成批出現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅用戶不滿意，而且，戴爾生產(chǎn)部門的同事心里也會(huì)很不爽。
這件事最終驚動(dòng)了大老板，邁克爾·戴爾在9月份親自出面澄清：延期交貨是因?yàn)榈凸懒耸袌鲂枨螅c外殼著色無關(guān)。雖說戴爾生產(chǎn)部門從中擇清了，但戴爾之前對公眾的解釋就變成不實(shí)之辭，從而有可能累及企業(yè)的誠信。
與此同時(shí)，戴爾在中國PC市場的競爭對手卻沒有受到上游液晶面板缺貨的影響。理論上說，直接模式不僅對用戶的現(xiàn)實(shí)需求一清二楚，而且直接模式還通過交易引擎和供應(yīng)商管理庫存（VMI）整合了上游供應(yīng)鏈，應(yīng)該不存在零部件供應(yīng)不善的問題。而且，以戴爾的需求規(guī)模，上游供應(yīng)商輕易不敢見利忘義，除非戴爾的出價(jià)過低，或者其他廠商出手更加闊綽。
這件事在暴露了戴爾供應(yīng)鏈管理上的問題之外，還讓習(xí)慣于“一手交錢一手交貨”的中國用戶加重了對戴爾直接模式的疑心。
從紐扣電池感受金牌服務(wù)
這是筆者對戴爾金牌服務(wù)的親身體驗(yàn)。
2007年底，中國計(jì)算機(jī)報(bào)社將部分筆記本電腦升級到戴爾筆記本電腦LatitudeD531。為了延長鋰電池的壽命，筆者多年來的習(xí)慣就是能用交流電的地方盡量不用鋰電池。當(dāng)筆者拿到LatitudeD531之后，先是卸下鋰電池，但Windows卻無法正常啟動(dòng)，只有在屏幕提示下按住功能鍵，方能啟動(dòng)Windows。而在鋰電池未卸下時(shí)卻沒有這種現(xiàn)象。根據(jù)筆者之前十多年在嵌入式領(lǐng)域的研發(fā)經(jīng)驗(yàn)，初步判斷問題可能出在為CMOS供電的紐扣電池上。
直到去年夏天，報(bào)社好幾位記者的同類電腦陸續(xù)因?yàn)槟涿畹乃{(lán)屏宕機(jī)，更換硬盤后得以修復(fù)，筆者這才注意到筆記本電腦左下角貼著的戴爾金牌服務(wù)標(biāo)志。于是在某個(gè)周四晚上6點(diǎn)半左右撥打了800金牌服務(wù)熱線電話。如果是為了這個(gè)小麻煩，筆者是不愿意麻煩人家的，畢竟已經(jīng)忍耐了半年多了，因此，撥打電話純屬是要滿足記者的職業(yè)好奇心。
電話撥通后，筆者把故障現(xiàn)象和初步判斷詳細(xì)敘述了一番，以求他的幫助。沒想到他卻有求于筆者道：現(xiàn)在還有一個(gè)客戶的電話，能不能別掛機(jī)等一下他。可沒想到這一等就等到了晚上8點(diǎn)。當(dāng)筆者詢問金牌服務(wù)怎么能這樣呢？對方說可能是電話轉(zhuǎn)錯(cuò)了，他不負(fù)責(zé)金牌服務(wù)支持。
再次撥通800熱線，對方在聽完筆者述說后，電話遙控筆者長按開機(jī)鍵30秒鐘，在無濟(jì)于事后，要求筆者通過聯(lián)網(wǎng)來檢查故障。盡管筆者當(dāng)時(shí)在報(bào)社，電腦也連在網(wǎng)上，卻沒有答應(yīng)這一要求。并非所有的地方都有網(wǎng)絡(luò)覆蓋，也并非所有的電腦有網(wǎng)就能上，而且戴爾對購買金牌服務(wù)的用戶也沒有必須能夠上網(wǎng)的先決條件呀。說到底，筆者就是想在極端條件下體驗(yàn)一下戴爾金牌服務(wù)。然而，對方也不讓步，于是就僵在那里。
直到周六下午筆者才接到一位女士的電話，她還是苦口婆心、費(fèi)盡口舌地勸說筆者。無奈筆者立場堅(jiān)定，不愿妥協(xié)。再次接到電話已是下周一上午了，這位女士在又一次努力受挫后，才表示這兩天人手緊張，要等到周三上午才能派人上門檢修。
周三上午維修工程師來到報(bào)社，筆者提出先換一下紐扣電池試一試。對方表示，不要說疑似紐扣電池問題，就算是確診了，按規(guī)定也只能是更換主板。在得知主板均非原裝新板時(shí)，筆者堅(jiān)決制止了這一行為——萬一新?lián)Q上的主板還有問題，那可不真成了沒事兒找事兒了？這位工程師經(jīng)過一番電話請示，終于為筆者破例。紐扣電池更換后，原有的故障也就不翼而飛了。
盡管筆者不知道戴爾金牌服務(wù)是否有時(shí)限承諾，但總感到就金牌服務(wù)而言，從周四晚上撥打熱線電話，到下周三中午故障解決，這段時(shí)間似乎長了些。
問題出在管理上
規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)是任何一個(gè)要在市場謀求生存和發(fā)展的企業(yè)的首要任務(wù)。技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)通過加大研發(fā)上的投入來化解風(fēng)險(xiǎn)，而市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)則靠提高決策的精確性來回避風(fēng)險(xiǎn)。
IBM在1991年、1992年和1993年分別虧損28?郾6億、49?郾7億和81億美元，累計(jì)虧損高達(dá)159億美元，但緊接著在1994年不僅扭虧，而且盈利高達(dá)30?郾2億美元，這對市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)來說是無法想象的。研發(fā)積累的技術(shù)不僅是技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的護(hù)身符，而且是企業(yè)在新興和高端市場上賺取豐厚利潤的利器。
通常，技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)不會(huì)看資本市場眼色行事，資本市場也不敢對其頤指氣使；而市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)無疑是資本市場上的弱者。
而戴爾切入市場的選擇點(diǎn)是憑借自己大規(guī)模制造和直接模式帶來的雙重優(yōu)勢，強(qiáng)勢進(jìn)入一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的成熟市場。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場行為中，任何市場判斷上的偏差或者決策中的瑕疵，都有可能在市場上被迅速放大，從而造成難以控制的市場局面。因此，決策的精確性、執(zhí)行力和持續(xù)不斷的改善就成為市場驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的立身之本。
戴爾直接模式的核心既不是直銷，也不是按單生產(chǎn)或者零庫存，而是與客戶的直接聯(lián)系。通常，在全美消費(fèi)者滿意度指數(shù)（ACSI）中行業(yè)得分的領(lǐng)先者，也是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，比如說，Google和豐田的雷克薩斯都位居所在行業(yè)的榜首，實(shí)際上，戴爾在1999年~2003年位居榜首期間也正是戴爾高速發(fā)展的時(shí)期。
事實(shí)上，報(bào)價(jià)門、效率下降等諸多煩心事，最終都會(huì)影響到客戶滿意度。究其深層原因，最終都會(huì)與持續(xù)不斷的改善相關(guān)，而持續(xù)不斷的改善取決于是否擁有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成針的執(zhí)著。（編輯：王小凡）
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本文標(biāo)題：改變直銷進(jìn)入手機(jī)領(lǐng)域 戴爾患上管理綜合癥
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