首先，Kindle電子書的定價(jià)完全具有可持續(xù)性。9.99美元的價(jià)位能使出版商、作者和零售商都獲得足夠的收益：我們不必花時(shí)間和成本去印刷，所以整個(gè)供應(yīng)鏈的效率得到提升；較低的價(jià)格使單位產(chǎn)品銷售額大大增加；作者的作品被更廣泛地閱讀，供應(yīng)鏈上的每個(gè)人都能賺取更多利潤，同時(shí)資本的投資回報(bào)率也會(huì)上升。
Kindle DX售價(jià)489美元。這個(gè)價(jià)位對這種內(nèi)置復(fù)雜計(jì)算機(jī)、配有最新大尺寸顯示屏并支持3G下載的設(shè)備而言已經(jīng)很低，其它3G設(shè)備都有高額政府補(bǔ)助。一個(gè)比較合適的價(jià)格比對對象是手機(jī)，它們的價(jià)格都非常高，而且沒有大尺寸顯示屏。我們也考慮過其它定價(jià)方式，比如類似手機(jī)、運(yùn)營商與顧客間的協(xié)議，99美元的Kindle與每月幾十美元的套餐，或者限定每個(gè)月的最低購買量。但我們不想采取如此復(fù)雜的定價(jià)方法，因此我們直接告訴顧客Kindle就是489美元。我個(gè)人更喜歡這種簡單的方法—你只需購買這個(gè)設(shè)備，然后什么時(shí)候想用再用。這種定價(jià)模式也使我們的電子書銷售和設(shè)備銷售彼此獨(dú)立，使我們能為同時(shí)擁有全世界最棒的電子書店和最好的電子書閱讀器而努力。Kindle并不是我們電子書的唯一閱讀載體—比如還有Kindle for iPhone，所以面臨市場競爭的設(shè)備部門的任務(wù)就是制造世界上最好的“為特定目的而打造的閱讀設(shè)備”。
人類總是更喜歡做起來簡單的事。Kindle的出現(xiàn)使人們在60秒內(nèi)就能買到一本書，這種便捷性大幅提高了圖書銷售量。20年來，技術(shù)始終在促使我們走向簡短閱讀，因?yàn)檫@種閱讀越來越便捷，所有聯(lián)網(wǎng)設(shè)備都更適于閱讀簡短的文字。另外就是因?yàn)槠聊伙@示技術(shù)在解決長時(shí)間閱讀方面存在困難。
閱讀是非常重要的活動(dòng)，因此應(yīng)該有一款專門為其設(shè)計(jì)的設(shè)備。我始終不知道為什么人們總是更喜歡多功能設(shè)備。擁有一款配備攝像頭的手機(jī)我當(dāng)然很高興，但真想拍高品質(zhì)照片時(shí)我還是會(huì)用照相機(jī)。所以真正熱愛閱讀的人們應(yīng)當(dāng)擁有一款電子閱讀器，就像我非常喜歡瑞士軍刀，但我也會(huì)想擁有一套牛排刀。
現(xiàn)在每次需要看紙質(zhì)書時(shí)我都會(huì)很煩躁：必須用兩只手才能翻頁、紙質(zhì)書很沉、一次只能攜帶一兩本⋯⋯紙質(zhì)書在過去500年里發(fā)揮了很重要的作用，它是一項(xiàng)非常成功的技術(shù)，但現(xiàn)在需要做出一些改變了。改變很容易讓人焦躁不安。任何身處正在發(fā)生疾變的行業(yè)的人都會(huì)感到不安，即使長期來看這個(gè)變化是好事。
最近幾年報(bào)刊發(fā)行業(yè)遭遇很多大事件，包括當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)衰退，整個(gè)行業(yè)情況變得更糟糕。我認(rèn)為其中最大的結(jié)構(gòu)性問題是廣告位太多。這是一個(gè)不會(huì)自動(dòng)消失的根本問題。過去，成功的出版發(fā)行商需要一支廣告銷售隊(duì)伍和配送機(jī)制，但現(xiàn)在這些都已不再需要，這個(gè)行業(yè)過去的一些基本要素已徹底消失了。這種改變當(dāng)然也有好處，尤其是對一些品牌好的企業(yè)，比如地方性報(bào)紙就會(huì)比《紐約時(shí)報(bào)》的情況更糟糕，后者有機(jī)會(huì)借助網(wǎng)絡(luò)吸引世界各地的讀者，前者很難做到這點(diǎn)。
1994年我看到一個(gè)數(shù)據(jù)說互聯(lián)網(wǎng)使用率將以每年2300%的速度增長，正是這個(gè)數(shù)據(jù)促使我創(chuàng)辦亞馬遜，但當(dāng)時(shí)人們對互聯(lián)網(wǎng)還非常陌生，很多人都沒聽說過這種東西。大公司從事全新的創(chuàng)新時(shí)會(huì)面臨很多問題，其中最大的問題是即使你相信這個(gè)事業(yè)在未來是有發(fā)展的，還必須在一個(gè)很長的時(shí)期內(nèi)維持對它的追求，因?yàn)樵谧畛醯膸啄曛校词勾螳@成功，它也只是大公司里的一個(gè)小業(yè)務(wù)，很容易被擠掉。因此你需要有一種允許在大公司里創(chuàng)新、并鼓勵(lì)高增長的小型業(yè)務(wù)發(fā)展的文化。關(guān)鍵是你需要能夠等候5年、7年甚至10年，但大多數(shù)公司不肯在投資上等待這么長時(shí)間。
企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的一個(gè)區(qū)別是前者會(huì)更堅(jiān)持企業(yè)發(fā)展的愿景，并努力解決細(xì)節(jié)問題。在艱難環(huán)境下引入職業(yè)經(jīng)理人的危險(xiǎn)就在于一旦出了問題，他們會(huì)直接改變企業(yè)愿景，而那通常不是正確的解決之道。因此要想成為一名成功的企業(yè)家，竅門就是要知道何時(shí)堅(jiān)持、何時(shí)變通。我的習(xí)慣是在大事上堅(jiān)持，在細(xì)節(jié)上變通。比如，我們會(huì)努力圍繞某一時(shí)期比較穩(wěn)定的幾個(gè)因素來確定戰(zhàn)略—我確定10年后顧客還是會(huì)喜歡低價(jià)位、快送貨和多選擇，所以我們就會(huì)堅(jiān)定地把精力放在這幾方面，但在降低成本方面則比較變通。
想發(fā)明全新的事物必須具備幾個(gè)先決條件：能夠接受失敗、能夠?qū)﹂L期進(jìn)行考慮、能夠在很長一段時(shí)間內(nèi)面對他人的誤解。如果無法做到這3點(diǎn)，那你只能從事持續(xù)性的創(chuàng)新活動(dòng)。當(dāng)然，你也要始終努力向公眾、員工和股東解釋清楚，但到最后你不能因?yàn)槠渌说牟焕斫饩徒K止自己的戰(zhàn)略。如果你對其有信念，你就不會(huì)這樣做。
（本文摘譯自杰夫·貝索斯在Wired Disruptive by Design大會(huì)上接受采訪時(shí)的講話）
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