在高科技公司，研究部門和產品部門往往存在溝通的障礙，二者的矛盾是個異常嚴峻的問題，如果解決不好，要么公司拿不出創新的產品，要么研究出來的新產品根本找不到市場。在英特爾公司，研究和產品兩個部門的中間地帶甚至曾經被稱為“死亡谷”。幾年前，英特爾為克服這一問題，琢磨出了“攜手探路”(Joint Path-finding)機制。英特爾亞太研發有限公司正是承擔起這一重任的團隊，其總經理梁兆柱博士告訴本刊記者，雖然英特爾的創新機制難以復制，但“偏執狂”的企業文化具有借鑒意義。
數字商業時代：在英特爾，是否有一種制度可以衡量創新的投入產出比？
梁兆柱：在英特爾有一種制度，叫“攜手探路”。它的核心思想有兩方面：“攜手”指研究團隊與產品團隊進行資源聯合配置，共同組建成果轉化團隊，確定項目完成指標；“探路”就是根據已確定的產品方向評估、篩選各種技術與實現方案，并與相關產品路線圖的某個階段掛鉤。
數字商業時代：這種制度具體是怎樣運轉的？
梁兆柱：“攜手探路”有很多種實施方式，比如研究部門與產品部門的聯合實驗室、虛擬團隊、隸屬產品部門的研究團隊等等。“攜手探路”的每個項目都有一個“監測點”，通過它回顧審閱，決定該項目下一步是終止還是繼續。
數字商業時代：對于產品創新而言，你認為最關鍵的成功因素是什么？
梁兆柱：創新的難題并不在于技術，而在于市場時機。有時候做的產品是對的，可是為時尚早，無法判斷市場需求。你也許不知道，英特爾在2000年以前就研究過類似音樂播放器的原型產品，也開發過軟件產品，技術難關在那時已經不是問題了，但當時市場接受度還不高。所以，對一個研究項目是否成功的判斷并不能百分之百依靠它的商業成功與否。問題不在于產品的對與錯，而在于對市場需求的判斷力。
數字商業時代：你一直在英特爾主導研發工作，在過去十多年中，你在創新管理的做法上發生了哪些變化？
梁兆柱：以前的研發環境對英特爾來講非常單純。1997年以前主要是做臺式機平臺，做完以后再平移到筆記本上面去。到1998年、1999年，市場上對服務器和手機芯片的需求增加，環境更復雜，對英特爾而言，創新的思路就很不一樣了。
以前我們在大學念的課程，現在高中生就會學到，原來研究生所學的課程就變成了本科生的必修課，隨著社會的前進，知識在慢慢被壓縮。你可以看到，產品從研發到上市的時間也要求越來越快。
另外，以前的研發工程師只要懂技術就可以，現在我們對人的要求是，硬件要懂，軟件要懂，市場運作也要懂一點，這樣個人才有發展機會。所以管理創新也是培養人才方面的創新。
數字商業時代：對于國內的科技企業而言，你認為英特爾有哪些做法值得借鑒？
梁兆柱：由于所處的行業、發展階段不一樣，英特爾的創新機制未必可以被其他公司復制，但是，我認為最值得推廣的是安迪·格魯夫等人的創新理念。在英特爾，我們受安迪·格魯夫等人的影響很深，整個公司都有一種“偏執狂”的文化。（編輯：王小凡）
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本文標題：英特爾梁兆柱 創新要看市場時機
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