上月末，某國外媒體轉載了一篇題為《海爾發力網絡營銷》，引起了記者的關注。
報道稱，一位陳先生到當地家電連鎖巨頭國美電器的門店，擬購買一臺海爾215升的冰箱，但是他最終選擇了在淘寶網的網上專賣店成交。
與此同時，另外一家英文網站則轉載報道了蘇寧電器計劃今年7月下旬推出在線購物網站，并斥資數千萬元重新設計和更新，宣稱未來兩到三年內，該公司B2C銷售規模可達50億元。日前，則傳出百度、蘇寧牽手，圈地家電B2C的消息。蘇寧電器掌舵人張近東甚至表示：“蘇寧可以隨時切換到B2C網站。”
種種跡象表明，中國的家電制造商及家電流通商在實體市場利益分配的爭奪，正在逐漸轉化到線上、線下市場價值鏈的競爭。
連鎖巨頭看好網購市場
與中國相比，歐美的家電零售商在網購業務方面發展更超前。早在前年，英國老牌的家電零售商迪克斯(DIXONS)關閉了旗下全部的實體商店，轉型為在線零售商；而歐洲最大的消費電子零售商英國DSG國際在線零售業務已占到其銷售規模的2成以上；百思買則自2004年以來，連續數年躋身全球最熱在線零售商50強榜單，并且名次呈現跳躍式遞進態勢。
與中國及日本家電流通渠道經營模式不同，歐美消費電子、家電零售商本身并不注重店堂購物環境的渲染，也不存在依靠品牌陳列法謀取供應商場地費、選位費等高昂門店租金分攤費用。因此，倉儲式零售商供應鏈管理的價值核心在后臺信息系統、倉儲、物流、安裝及售后服務產業的成本集約效應及高效的消費者響應(ECR)，而店堂式家電零售商則更注重前臺市場的利潤來源。
業內人士指出，在傳統零售商在線零售業務比較優勢方面，百思買、DSG國際、淀橋相機、山田電機以及Eland等歐、美、日、韓權且處于下風的情況下，美蘇家電連鎖等城市型家電連鎖巨頭在線零售業務真正達到與世紀電器網、淘寶網等在一個等量級平臺上競爭的水平，還為時尚早。
項目
2008年度營收
2008年度銷售費用（營銷費用）
金額
同比
金額
同比
售占比
格力
421.20
10.58%
44.03
1.23%
10.45%
長虹
279.30
20.14%
29.86
30.38%
10.69%
海爾
304.08
3.19%
40.75
16.34%
13.40%
當然，美蘇家電連鎖兩巨頭進軍網購市場，開辟新的業務增長領域的舉措無可厚非。但是，如何處理好在線業務供應商關系，平衡線上、線下消費者的關系，對于美蘇等傳統家電分銷商而言，“并不是一件很容易的事”。
制造企業高調牽手網購商
與連鎖巨頭相比，海爾、長虹、康佳等家電制造商則高調宣傳其與網購商的合作。
本月中旬，多年來堅持渠道自主，相對獨立的格力電器，則聯合世紀電器網開展高達759多元的節能空調在線促銷推廣活動。
資料顯示，2008年度格力電器銷售收入增長10.58%，達到421.2億元；而營銷費用僅增長1.23%，銷售費用占銷售收入比例則下降0.98個百分點，下降到10.45%。而長虹、海爾等兩家家電巨頭，銷售費用增長率均高于其銷售收入增長率，售占比則分別達到10.69%，13.40%之高。
種種跡象表明，對大連鎖渠道依賴度越低，市場控制及銷售費用控制則越理想。因此，我們不難理解，與兩大連鎖巨頭“走得很遠”的格力空調之所以能夠成為中國空調市場霸主的根本原因。也更加容易理解，惟有分銷渠道多元化，才能夠避免被“卸磨殺驢”的命運。
但是，目前情況下，制造商、傳統零售商規模數倍于家電網購商的事實，需要迫切解決的問題，則是如何解決家電網購商受到“不公正待遇”的問題。
作繭自縛抑或化蛹為蝶
業內人士分析，傳統分銷渠道也好，網上商店經營者也好，專業家電網購商也罷，走進Internet網，是作繭自縛還是會化蛹為蝶，并不取決于其所處的階段和領域的“先天優越性”，而是取決于對自身條件清醒的認識和對未來市場判斷基礎上所制定的發展戰略的合理性。
其中，提升網絡消費者消費體驗，尤其是在網絡頁面、網絡拓撲、并發流量及網速、交易安全等硬件條件保障方面以及采購關系、倉儲系統、第三方物流資源利用、售后服務合作等網上購物的軟環境方面，均有很長的一段路要走。
另外，在傳統消費心理學架構的基礎上，開展網絡消費心理研究，借鑒傳統營銷方式，導入4Rs營銷，而不是全盤否定4Ps或4Cs營銷等方面，構筑具備創新、科技、時尚特點的全新營銷模式則成為當務之急。（編輯：王小凡）
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本文標題：家電連鎖進軍網購：能否實現化蛹為蝶
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