聯(lián)想的國際化不僅僅是整合IBM PC后能否盈利的問題，更深層面的問題在于，能否繼續(xù)做大做強(qiáng)？聯(lián)想知道自己不能永遠(yuǎn)靠PC生存，這個認(rèn)識是正確的，可惜當(dāng)初確實(shí)是“超前認(rèn)識”。

    說到中國企業(yè)跨國經(jīng)營，聯(lián)想無疑是一個無法回避的案例。人們依稀記得，當(dāng)聯(lián)想并購IBM PC事業(yè)部后不久，一家競爭對手居然打出了“連（聯(lián)）想都不要想”的口號，極盡挖苦揶揄之能事。聯(lián)想該不該并購IBM PC? 買下后能不能消化掉？這些問題一直都有爭議，筆者始終對此持質(zhì)疑態(tài)度。 從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，再到操作層面，“聯(lián)想”都給予了我們深刻的啟發(fā)。

　　聯(lián)想曾經(jīng)在PC行業(yè)連續(xù)十年占據(jù)老大的位子。那時，國人還不知道戴爾是誰。然而，聯(lián)想不甘于只在微機(jī)行業(yè)施展拳腳，她要有更大的抱負(fù)，于是，2001年，聯(lián)想提出了“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)愿景，開始全面擴(kuò)張，四面出擊，實(shí)施其多元化戰(zhàn)略。結(jié)果幾近于慘敗。想借助多元化實(shí)現(xiàn)國際化的聯(lián)想， 到2001年，聯(lián)想美國公司成立為止，聯(lián)想在國外擁有7家分公司，1家物流中心和100多家海外營銷渠道，儼然一副跨國公司的架勢。然而，按照普遍認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，一家國際化公司總收入的20%以上應(yīng)該來自國外，而聯(lián)想海外分公司的收入占其總收入的比重僅為3％左右，而且還主要是一些零部件，而不是品牌產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。顯然，這樣的國際化程度，離其遠(yuǎn)大的目標(biāo)還相差甚遠(yuǎn)。

　　在聯(lián)想不甘心只是家做電腦公司的時候，戴爾卻并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直銷和成本管理優(yōu)勢蠶食著國內(nèi)市場。廉價(jià)PC和無人匹敵的分銷網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)讓LEGEND（傳奇）成為REALITY（現(xiàn)實(shí)），但當(dāng)聯(lián)想轉(zhuǎn)向多元化時，聯(lián)想的市場份額在逐漸縮小，對手卻在以遠(yuǎn)高于聯(lián)想的毛利率和驚人的增長速度搶奪市場空間。戴爾因此成為中國市場的老大，而在全球PC市場也成為數(shù)一數(shù)二的角色。2004年，聯(lián)想的多元化戰(zhàn)略以失敗告終，三年前美好的夢想也因此破滅，又開始了全面收縮戰(zhàn)線，重新回歸PC業(yè)務(wù)之舉。

　　聯(lián)想回歸PC后的應(yīng)變之策果然非同凡響，2004年3月26日，聯(lián)想以付出不菲的代價(jià)正式躋身于國際奧委會全球合作伙伴——希望利用奧運(yùn)會的資源來率先實(shí)現(xiàn)品牌影響的國際化。2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以總價(jià)12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這一次，聯(lián)想更敢想，將重點(diǎn)突破的目標(biāo)市場定位在北美、歐洲和日本這三個全球最大的PC消費(fèi)區(qū)域，其次才是亞洲和北非市場，同時向世人公布了一個可以量化考核的目標(biāo)——在三五年內(nèi)，聯(lián)想要將海外銷售額從現(xiàn)在的5%提高到25%~30%。這是一條短期達(dá)到目標(biāo)的捷徑還是一副飲鴆止渴的慢性毒藥，殊難判斷。但這符合聯(lián)想的國際化愿景，并購讓聯(lián)想成為了名義上的全球性公司，具備了大型跨國公司的規(guī)模，引入了外籍高管，把總部設(shè)在了國外，CEO的薪酬也實(shí)現(xiàn)了與國際接軌，然而，形似不等于神似，聯(lián)想連續(xù)兩個財(cái)年的凈利潤都出現(xiàn)大幅度下滑。

　　并購之后，為IBM原有的客戶提供服務(wù)的已經(jīng)不是那個令人尊崇的藍(lán)色巨人了。聯(lián)想雖然在中國非常強(qiáng)勢，但在歐美市場，很多消費(fèi)者還沒有聽說過Lenovo這個品牌，甚至有些人還以為Lenovo是一種意大利的小甜點(diǎn)。

　　應(yīng)該說，聯(lián)想在并購整合過程中的做法，確有可圈可點(diǎn)的地方：其聰明之處是首先穩(wěn)住原IBM的核心管理層、研發(fā)和市場團(tuán)隊(duì)，第一年，聯(lián)想為留住原IBM PC業(yè)務(wù)的客戶與員工，不惜犧牲了效率和降低成本的速度，直接導(dǎo)致凈利潤率快速下降為1%～2%，比收購前下降了三個百分點(diǎn)；第二年，聯(lián)想實(shí)施了重組與裁員，大幅縮減成本。這是真正融合的開始，圍繞著組織、流程變革，文化取舍和沖突的矛盾突顯出來并一直延續(xù)至今。為了避免淡化IBM文化而聯(lián)想本土文化尚不能被歐美雇員接受造成的真空，聯(lián)想巧妙地利用了競爭對手的力量，大批引進(jìn)戴爾管理人才，帶來與歐美同源但比聯(lián)想本身期望的更靈活、快捷的經(jīng)營風(fēng)格。經(jīng)過三年的全面整合之后，2007年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全年銷售額上升17%，凈利潤較上一財(cái)年增長201%，在2008年以167.8億美元的規(guī)模首次擠入《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)榜單。但是，作為關(guān)鍵的指標(biāo)，2007財(cái)年3%的利潤率未達(dá)到并購前的預(yù)期，截至2008年底，聯(lián)想凈虧損9700萬美元。最新的消息是老將柳傳志再度出馬，擔(dān)任董事局主席，楊元慶改任CEO，接替威廉·阿梅里奧的職位。

　　聯(lián)想能走到今天，應(yīng)該說是很不容易了。聯(lián)想的國際化不僅僅是整合IBM PC后能否盈利的問題，更深層面的問題在于，能否繼續(xù)做大做強(qiáng)？聯(lián)想知道自己不能永遠(yuǎn)靠PC生存，這個認(rèn)識是正確的，可惜當(dāng)初確實(shí)是“超前認(rèn)識”。聯(lián)想看到了藍(lán)色PC巨人成功地從制造業(yè)變身為高科技服務(wù)提供商，走入了更新更寬廣的新境界，也嘗試去模仿，但終究方法不對，無可奈何中又回到了起點(diǎn)。聯(lián)想現(xiàn)在應(yīng)該考慮的是，吞掉和消化IBM PC其實(shí)也仍然沒有解決打造“百年老店”的戰(zhàn)略問題，如何從產(chǎn)業(yè)鏈的低端（制造PC）向高端(IT服務(wù))轉(zhuǎn)移，對于中國企業(yè)來說，是注定無法逃脫在低層求生的宿命，還是將出現(xiàn)涅槃再生式的嬗變？這是一個重要而緊迫的問題，聯(lián)想現(xiàn)在必須要考慮這個問題了。

　　（作者系香港招銀國際投資銀行高級副總裁，《海外鏊兵》作者，個人博客：http://charlielzheng.chinavalue.net）（編輯：王小凡）

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